Centro de colaboración en equipo Elementos clave de una (buena) colaboración en equipo
La naturaleza del trabajo en constante evolución ha pasado por su período de cambios más dinámico con el cambio de milenio. Impulsada por una serie de avances tecnológicos, la experiencia laboral se ha transformado fundamentalmente en las últimas décadas. Los efectos combinados de la automatización, la conectividad incomparable, los roles individuales cada vez más especializados y el trabajo colectivo cada vez más complejo han hecho que las organizaciones, así como ecosistemas industriales enteros, sean más interdependientes que nunca.
La revolución digital ha colocado la colaboración en la primera línea de la experiencia laboral como facilitador clave y requisito previo para el éxito de las organizaciones. La tecnología moderna permite niveles de colaboración nunca antes vistos que abarcan diferentes geografías, zonas horarias e industrias, lo que permite un intercambio de conocimientos, ideas y experiencias sin precedentes.
Y si bien la importancia de la colaboración en equipo ha sido universalmente reconocida, los enfoques para su implementación son significativamente divergentes, al igual que los grados de su éxito. En pocas palabras, algunos equipos colaboran y se desempeñan mejor que otros.
En este artículo, destacaremos y brindaremos información sobre los principios y prácticas más relevantes de una colaboración exitosa en equipo.
Tabla de contenido
Conceptos básicos de la colaboración en equipo
Antes de entrar en las características que definen a los equipos colaborativos exitosos, primero debemos establecer los términos y conceptos básicos de la colaboración en equipo. Como varios de estos términos y conceptos a menudo se usan indistintamente y se consideran sinónimos, es importante hacer algunas distinciones para garantizar la claridad y la comprensión.
¿Cuáles son los elementos de un equipo?
En “The Wisdom of Teams”, una obra fundamental dedicada a la gestión de equipos, los autores John Katzenbach y Douglas Smith definen un equipo como “un pequeño número de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito, objetivos de desempeño y un enfoque comunes para los cuales se consideran mutuamente responsables.”
Esta definición ya implica una serie de características del equipo relevantes para esta guía. Analicémoslo en sus elementos individuales.
Un pequeño número de personas
Si bien la definición no especifica un número concreto de participantes, considera un número limitado de colaboradores como un factor importante tanto para la identidad del equipo como para su efectividad. El pequeño número de colaboradores es relevante para la facilidad y frecuencia de la comunicación, la discusión eficiente y el intercambio de ideas que es la base de la colaboración.
Habilidades complementarias
Esto implica la naturaleza multidisciplinaria de los equipos colaborativos, donde los miembros individuales poseen conjuntos de habilidades profesionales y rasgos de personalidad diferentes necesarios para el logro colectivo de los objetivos definidos del equipo.
Propósito común
Ya sea que se establezca explícitamente (a través de la misión/visión organizacional, por ejemplo) o se comunique de una manera más informal, un propósito de equipo compartido y mutuamente acordado es un rasgo definitorio de los equipos colaborativos que garantiza que todos los miembros del equipo estén en sintonía con respecto al curso de su trabajo. El propósito común debe ser claro y viable, y servir como una brújula que oriente el curso del trabajo compartido del proyecto.
Objetivos de desempeño
La dimensión práctica y entregable del propósito común, las metas de desempeño, son objetivos claros, simples y mensurables acordados por el equipo. Los objetivos del equipo correctamente definidos garantizan que todos sean conscientes de sus responsabilidades, expectativas y prioridades y que el trabajo colaborativo siga su curso.
Estrategia
Diferentes equipos tienen diferentes formas de realizar su trabajo. Si bien no existe una estrategia de trabajo universalmente aceptada, es relevante que la estrategia a nivel de equipo se entienda y acuerde colectivamente, a fin de garantizar la coherencia de las demandas planteadas a cada miembro del equipo. La estrategia acordada también debería ser lo suficientemente flexible como para permitir modificaciones y mejoras en el transcurso del trabajo colaborativo.
Responsabilidad mutua
La parte final de la definición implica que la responsabilidad compartida es el aspecto crucial de la colaboración a nivel de equipo, con el enfoque firmemente puesto en los resultados del equipo en lugar de los logros individuales (o la falta de ellos). La responsabilidad mutua requiere que todos los miembros del equipo se responsabilicen a sí mismos y a los demás por la realización de los objetivos de desempeño y la defensa del propósito y enfoque común.
Fases del desarrollo del equipo
En 1965, el investigador psicológico estadounidense Bruce Tuckman escribió una teoría en la que describió cuatro fases separadas del desarrollo del grupo: formación, conflicto, normalización, y desempeño. Tuckman ha identificado estas cuatro etapas como universales para todos los grupos en su viaje desde el inicio hasta el alto rendimiento (en una revisión posterior añadió la quinta y última etapa – finalización, que describe la etapa terminal de la existencia de un equipo).
Para comprender mejor cómo funcionan los equipos, echemos un vistazo más de cerca a las cuatro etapas de Tuckman.
Formación
La etapa inicial del desarrollo del equipo está marcada por la comprensión de los miembros del equipo de los límites y el marco de su trabajo: la naturaleza de la tarea, el enfoque del trabajo, modelos de comportamiento aceptable, etc. Esta es la fase de desarrollo más dependiente, ya que los miembros del equipo buscan orientación en las reglas y pautas de procedimiento, los líderes del equipo y otros miembros del equipo.
Conflicto
Esta etapa está marcada por el conflicto interno, ya que la emoción inicial de la fase de “luna de miel” da paso a los primeros desacuerdos. Los miembros del equipo comienzan a experimentar frustración con varios aspectos del trabajo, ya sea su progreso o proceso, objetivos, roles, responsabilidades, etc. Durante esta etapa, a menudo es necesario hacer ajustes en el enfoque, revisar y aclarar los roles y responsabilidades individuales, y redefinir el propósito compartido o reenfocarse en el existente. La conclusión de esta etapa es aprender a lidiar con las diferencias y resolver conflictos, aunque algunos equipos nunca superan realmente los desafíos de la fase de conflicto. (más sobre esto más adelante)
Normalización
Armados con la experiencia de resolver conflictos y comunicarse de manera saludable, en esta etapa los miembros del equipo aceptan mejor su marco y comienzan a desarrollar estándares mutuamente acordados de interacción y gestión de tareas. Los miembros del equipo aceptan sus diferencias y se sienten más cómodos expresando sus opiniones. La cohesión del equipo aumenta y la comunicación es más sustancial y significativa.
Desempeño
En esta etapa, el equipo ha logrado un alto grado de cohesión y claridad en cuanto a su estructura, propósito y objetivos. Con todos los problemas comunes del crecimiento ahora firmemente en el pasado, la atención se centra por completo en las tareas. Esto no significa que no surjan conflictos, pero el equipo acepta colectivamente las diferencias y cuenta con mecanismos probados para la resolución de conflictos. Esta es la etapa de desarrollo más productiva y armoniosa y, según Tuckman, puede mantenerse indefinidamente, incluso mediante cambios de personal, siempre y cuando los equipos tengan cuidado de no retroceder a ninguna de las etapas anteriores.
La teoría de Tuckman ha sido criticada por autores posteriores por su simplicidad, afirmando que ignora la complejidad y diversidad de la experiencia laboral. Sin embargo, sigue siendo popular hasta el día de hoy por proporcionar una visión general clara y generalizada de la evolución de un equipo.
Composición del equipo
Ya hemos dicho que las habilidades complementarias entre los miembros del equipo son una característica definitoria de los equipos. Estas habilidades no son sólo una cuestión de experiencia profesional. Katzenbach y Smith reconocen tres categorías separadas de habilidades relevantes para los equipos: experiencia técnica o funcional, habilidades para resolver problemas y tomar decisiones, y habilidades interpersonales. Según Katzenbach y Smith, es importante que los miembros del equipo sean complementarios no sólo en sus habilidades profesionales sino también en sus características de estilo de trabajo.
En su influyente obra “Team Players and Teamwork”, Glenn Parker identifica cuatro tipos de miembros de un equipo:
- Contribuidor: orientado a las tareas, dispuesto a proporcionar información y datos técnicos, diligente, organizado, que marca la pauta para estándares de alto rendimiento.
- Desventajas: un contribuidor puede abrumar a otros miembros del equipo con información excesiva, ser impaciente con otros miembros y procesos del equipo, tener una visión estrecha que ignora el panorama general y colocar expectativas poco realistas en los demás.
- Colaborador: orientado a objetivos, centrado en el propósito y las metas compartidas del equipo, flexible y abierto a nuevas ideas, dispuesto a ayudar a otros y salirse de su rol definido.
- Desventajas: un colaborador puede no prestar atención a las tareas básicas del equipo, desconocer las necesidades individuales de otros miembros del equipo y ser poco realista en sus estimaciones.
- Comunicador: orientado al proceso, solidario y alentador, un facilitador dispuesto de la participación, la resolución de conflictos y la creación de consenso.
- Desventajas: un comunicador puede ser poco práctico, no estar dispuesto a desafiar a los demás, ser propenso a abusar del humor y no centrarse en la realización de tareas.
- Retador: orientado a preguntas, dispuesto a desafiar los objetivos, métodos y ética del equipo y sus miembros, sincero y asertivo.
- Desventajas: un retador puede ser terco, inflexible, moralista e incluso agresivo.
Parker no favorece ninguno de los estilos de jugador de equipo proporcionados, ya que todos pueden desempeñar un papel positivo en el equipo. Destaca la importancia de identificar y comprender los diferentes rasgos interpersonales de los miembros del equipo. Incluso ha elaborado una breve encuesta para hacerlo más fácil. La encuesta “Team Player” de Parker contiene 18 preguntas que ayudan a los miembros del equipo a identificar su estilo principal de jugador.
Tipos de equipos
La definición de equipo expuesta por Katzenbach y Smith implica indirectamente que existen otros tipos de agrupaciones de profesionales que no pueden considerarse un equipo, ya que no cumplen con todos los requisitos previstos en la definición. Para comprender mejor esta distinción, echemos un vistazo a cinco grupos profesionales diferentes identificados por Katzenbach y Smith.
- Grupo de trabajo: esta es la más simple de las agrupaciones. Un grupo de trabajo no es un equipo, sino simplemente un grupo de individuos cuyos resultados colectivos son una simple agregación de contribuciones individuales. Los miembros de un grupo de trabajo no colaboran y no tienen objetivos colectivos compartidos. El objetivo principal de un grupo de trabajo es compartir información y prácticas que permitan a sus miembros desempeñar sus responsabilidades individuales.
- Pseudo equipo: primer eslabón de la cadena evolutiva desde un grupo de trabajo hasta un verdadero equipo, marcado por la aparición de conflictos e indiferencias. Un "pseudo equipo" es paralelo a la etapa de "conflicto" de desarrollo del equipo de Tuckman, donde los miembros del equipo son incapaces de resolver sus diferencias e insatisfacción con varios aspectos de su trabajo. El equipo abandona los principios básicos del equipo y los esfuerzos individuales no generan ningún beneficio colectivo.
- Equipo potencial: a un paso de ser un “equipo real”, esta agrupación va en la dirección correcta, pero aún carece de responsabilidad colectiva y total claridad sobre el propósito, el enfoque y los objetivos. Un equipo potencial es un equipo en transición que puede alcanzar un mayor nivel de desempeño mediante el refuerzo adecuado y la implementación de sus principios rectores.
- Equipo real: el objeto de la definición de equipo de Katzenbach y Smith, es una agrupación plenamente realizada que reúne a individuos con habilidades complementarias, un compromiso con un propósito, metas y enfoque compartidos, y una responsabilidad mutua.
- Equipo de alto rendimiento: el nivel óptimo de rendimiento del equipo; este tipo representa un equipo real mejorado aún más a través de fuertes conexiones interpersonales y un compromiso con el desarrollo personal y el éxito de todos los miembros del equipo, lo que resulta en el mayor grado de motivación de todos los participantes. Este tipo de equipo se basa en la longevidad y es muy sensible a los cambios de personal.
Elementos clave de la colaboración en equipo
No existe una clasificación universalmente aceptada de los elementos esenciales de una colaboración en equipo de calidad. Diferentes académicos e investigadores han aportado su propia visión de los principios y prácticas cruciales de una colaboración sana y eficaz. Sin embargo, si bien las clasificaciones varían en metodología y enfoque, generalmente tienden a centrarse en los mismos aspectos del trabajo colaborativo.
Con fines ilustrativos, veremos varios de los modelos más utilizados.
Modelos de clasificación
El modelo de Katzenbach y Smith
Ya hemos detallado los componentes básicos de la definición de equipo de Katzenbach y Smith, así que reiterémoslos rápidamente:
- Un pequeño número de personas
- Habilidades complementarias
- Propósito común
- Metas de desempeño
- Estrategia
- Responsabilidad mutua
El modelo de Parker
Utilizando un enfoque diferente al adoptado por Katzenbach y Smith, Glenn Parker ha identificado lo que él percibe como 12 características de un equipo eficaz:
- Propósito claro
- Informalidad
- Participación
- Escucha
- Desacuerdo civilizado
- Decisiones de consenso
- Comunicación abierta
- Roles y asignaciones de trabajo claros
- Liderazgo compartido
- Relaciones externas
- Diversidad de estilos
- Autoevaluación
La clasificación de Parker incluye una serie de habilidades interpersonales que Katzenbach y Smith no enfatizan directamente, sino que las colocan bajo el paraguas colectivo de "habilidades complementarias". Sin embargo, las dos clasificaciones se superponen en varias áreas, como el propósito, las habilidades complementarias (diversidad de estilos) o la estrategia (roles y tareas).
El conveniente modelo de acrónimo
Sólo para ilustrar la naturaleza arbitraria de tales clasificaciones, agregamos una que enumera 13 factores de colaboración relevantes basados en los criterios probados a lo largo del tiempo de las letras iniciales (de la palabra colaboración en inglés):
- Comunicación
- Organizativo
- Liderazgo
- Aprendizaje
- Autoridad
- Balance
- Propiedad
- Recursos
- Responsabilidad
- Tiempo
- Intereses
- Oportunidades
- Necesidades
Como este modelo está aquí sólo por entretenimiento, no profundizaremos en su interpretación.
Sin una clasificación dominante de elementos clave de la colaboración en equipo, hemos optado por centrarnos en cinco áreas clave que desempeñan un papel decisivo en la calidad y eficiencia de la colaboración: comunicación, coordinación, transparencia, responsabilidad, y confianza.
Comunicación
En su sentido más fundamental, la colaboración podría percibirse como una comunicación activa entre colaboradores. Como mínimo, es el combustible que impulsa una colaboración sana y productiva basada en un libre intercambio de ideas y un debate constructivo.
Los recientes avances tecnológicos que han permitido el cambio global hacia el trabajo remoto y los equipos descentralizados no han hecho más que subrayar aún más la relevancia de la comunicación en los equipos colaborativos. Teniendo esto en cuenta, debemos ver la comunicación en equipo desde dos aspectos cruciales:
Los medios de comunicación: la calidad y la naturaleza de la comunicación están determinadas significativamente por el medio. El entorno tradicional de un espacio de oficina donde todos los miembros del equipo están presentes en el lugar proporciona un entorno natural y espontáneo para la comunicación a nivel de equipo. Sin embargo, este tipo de entorno es cada vez más raro. Más comúnmente, al menos algunos (si no todos) los colaboradores se comunicarán de forma remota. Esto obliga a las organizaciones a proporcionar herramientas de comunicación confiables y efectivas que permitan, fomenten e incluso mejoren los esfuerzos colaborativos del equipo.
La forma de comunicación: te resultará difícil encontrar un equipo productivo y de alto rendimiento con habilidades de comunicación poco desarrolladas. Como ya hemos dicho, la colaboración eficaz tiene sus raíces en un intercambio activo y saludable de ideas y opiniones, el intercambio de conocimientos y experiencias, una gran capacidad para resolver desacuerdos y alcanzar decisiones colectivas a través de discusiones constructivas. Todo esto está condicionado por la creación colectiva y el fomento de un entorno inclusivo y respetuoso que fomente la honestidad, respete la diversidad y permita a todos los miembros del equipo decir lo que piensan y hacer que se les escuche.
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Coordinación
En su trabajo “Two Facets of Collaboration: Cooperation and Coordination in Strategic Alliances”, los autores Gulati, Wohlgezogen y Zhelyazkov definen la coordinación en el contexto profesional como "la alineación o ajuste deliberado y ordenado de las acciones de los socios para lograr objetivos determinados conjuntamente".
La alineación ordenada de actividades entre los miembros del equipo es el requisito previo para un alto desempeño. Cuando se trata de colaboración en equipo, no basta con que todos simplemente actúen, sino que actúen de manera sincronizada y armoniosa que maximice los recursos individuales de todos los miembros del equipo para lograr el esfuerzo colectivo más impactante.
La coordinación va más allá de la organización del trabajo y la gestión de tareas. Requiere un acuerdo colectivo integral sobre todas las actividades del equipo, tanto en el sentido conceptual como práctico. El primero se relaciona con el acuerdo compartido y la comprensión del propósito y el alcance de la colaboración, de sus objetivos y su enfoque. Los autores antes mencionados denotan este aspecto como “cooperación”, definiéndolo como una “búsqueda conjunta de objetivos acordados de una manera que corresponde a un entendimiento compartido sobre las contribuciones y los beneficios”. La claridad de visión, propósito, roles y metas y su aceptación colectiva son la base de una colaboración exitosa, donde las actividades diarias del equipo representan su extensión y su implementación.
El aspecto práctico de la coordinación es la alineación óptima de actividades y recursos en el trabajo en curso. En este sentido, está muy relacionado con la gestión de proyectos y tareas. La alineación se basa en la claridad de roles y responsabilidades y se implementa a través de una variedad de modelos organizacionales destinados a garantizar una distribución óptima de esfuerzos y recursos.
La coordinación es un aspecto decisivo de cualquier colaboración. Los equipos que son capaces de hacer que todas sus piezas encajen y contribuyan de la manera más sustancial se vuelven más grandes que la suma de sus partes, mientras que los equipos que no logran esto quedan sumidos en la ineficiencia que, a su vez, puede conducir a una variedad de conflictos y otros desafíos.
Transparencia
La transparencia, una palabra de moda corporativa omnipresente, es universalmente celebrada, pero mucho menos comúnmente implementada en su totalidad.
Defined as “the quality of being done in an open way without secrets”, full transparency is the prerequisite for healthy and productive collaboration. In the context of team collaboration, the keyword for transparency is access – access to information, resources, other team members and their work, and even their emotions and motivations.
La transparencia en los equipos colaborativos se extiende a varios aspectos diferentes:
- Transparencia de visión: todos los colaboradores deben comprender y acordar los objetivos definidos y el razonamiento detrás de ellos; esto garantiza que todos estén alineados y reunidos en torno a la visión compartida del equipo
- Transparencia de responsabilidades: todos los colaboradores deben ser conscientes de las tareas y responsabilidades de todos; esto garantiza que todos contribuyan de la manera más impactante y eficiente
- Transparencia del trabajo: todos los colaboradores deben conocer el trabajo de sus compañeros colaboradores y poder acceder a él; esto permite feedback continuo, colaboración activa, mejoras y ajustes, y ayuda a evitar puntos ciegos y otros problemas no identificados previamente
- Transparencia de comunicación: todos los colaboradores deben ser abiertos y honestos sobre el estado de su trabajo en curso (o el proyecto en sí) y cualquier obstáculo que puedan enfrentar; esto permite a los equipos responder con prontitud a cualquier desafío que surja y ayudar a los colaboradores a desempeñarse mejor
La importancia de la transparencia se refleja mejor en su ausencia. Los equipos que no operan de manera transparente son susceptibles a una amplia gama de malestares, desde silos de información, “cuellos de botella” y trabajo duplicado, hasta desconfianza, malentendidos y más.
Por otro lado, los equipos que operan según principios transparentes son más capaces de compartir conocimientos e ideas, identificar problemas que surjan y garantizar una asignación óptima de los esfuerzos individuales.
Responsabilidad
No puede haber una verdadera colaboración sin la responsabilidad individual de todos los miembros del equipo, así como la responsabilidad colectiva por el éxito de su esfuerzo conjunto.
El Diccionario Merriam-Webster define la responsabilidad como “una obligación o voluntad de aceptar responsabilidad o rendir cuentas de las propias acciones”. En el contexto de la colaboración en equipo, significa que todos los miembros del equipo comprenden y aceptan sus responsabilidades individuales para alcanzar los objetivos compartidos, así como su responsabilidad colectiva por el éxito de su trabajo conjunto.
Al igual que con la transparencia, el valor de la responsabilidad sólo se revela plenamente cuando las cosas van mal. La colaboración es un proceso interdependiente que requiere que todos los participantes pongan su esfuerzo. La falta de responsabilidad por las propias contribuciones al éxito del trabajo colaborativo conduce a una serie de escenarios negativos, desde los más obvios, como no cumplir con los plazos o no alcanzar los objetivos del equipo, hasta perturbar las relaciones interpersonales y sembrar resentimiento y desconfianza, fomentar la mediocridad y colocar presión sobre los líderes de equipo (formales o no) para que “vigilen” excesivamente al equipo.
Por otro lado, la responsabilidad permite a los equipos identificar y abordar áreas de mejora, identificar y responder a los problemas que surgen, evitar una gestión excesiva y, en general, crear una atmósfera más respetuosa y de confianza.
La responsabilidad colectiva tiene que ver con un sentido compartido de propiedad del trabajo colaborativo, donde los miembros del equipo no sólo se responsabilizan a sí mismos sino también a sus colegas. La propiedad compartida del trabajo colaborativo puede ser un gran factor de motivación, pero también puede ocultar la responsabilidad individual por cualquier resultado negativo. Una rendición de cuentas colectiva saludable debe basarse en una comprensión clara de las responsabilidades de todos y una evaluación justa de sus contribuciones. Los equipos pueden garantizar estos factores contribuyentes tomando los siguientes pasos:
- Definición clara de roles y responsabilidades: la responsabilidad comienza con conocer tus responsabilidades y las expectativas del equipo. Es muy importante que todas las funciones y responsabilidades del equipo sean transparentes y comprendidas por todos.
- Feedback periódico: los colaboradores necesitan saber si están cumpliendo con las expectativas o no. Ya sea mediante refuerzo positivo o crítica constructiva (e incluso acciones correctivas, si es necesario), es importante que todos los miembros del equipo sean conscientes de cómo y en qué medida sus esfuerzos individuales contribuyen al éxito general. Es importante que cualquier crítica no sirva como señal de culpa, sino como punto de partida para mejoras y desarrollo continuo.
- Tecnología colaborativa: las herramientas colaborativas adecuadas pueden reforzar la responsabilidad de diferentes maneras. La comunicación colaborativa activa aclara las responsabilidades de los miembros individuales del equipo, mientras que las herramientas colaborativas compartidas aumentan la visibilidad de las tareas individuales y añaden mayor transparencia en las líneas de responsabilidad.
Confianza
En un entorno colaborativo, los miembros del equipo dependen unos de otros para hacer su parte del trabajo. Esta dependencia se basa en la confianza de que los colaboradores son competentes y están motivados para contribuir de la manera esperada (y, a veces, inesperada).
En su nivel más práctico, la confianza entre colaboradores se extiende a su capacidad para cumplir con sus responsabilidades individuales a fin de garantizar que su trabajo colaborativo conjunto se mantenga en curso. Este grado de confianza es necesario para el funcionamiento de un equipo colaborativo.
De una manera más profunda y deseable, la confianza entre los miembros del equipo puede extenderse más allá de la confianza en sus habilidades técnicas y una responsabilidad general por su carga de trabajo. Es un nivel más profundo de confianza que representa la base de un ambiente de trabajo acogedor y de apoyo que fomenta el intercambio de conocimientos, la discusión abierta y el libre flujo de ideas, donde los miembros del equipo no tienen miedo de buscar ayuda y apoyo para superar sus desafíos y donde el equipo sostiene a todos.
Los equipos sin un alto grado de confianza entre sus miembros, además de carecer del marco de colaboración ideal, corren el riesgo de sufrir información oculta y retenida, actitudes poco cooperativas, la formación de camarillas dentro del equipo y otros escenarios no deseados.
En cierto modo, la confianza es a la vez el requisito previo y la realización última de una colaboración sana. La verdadera confianza entre los miembros del equipo no puede existir sin otros elementos, como una comunicación sólida y constructiva, transparencia, responsabilidad y un marco de equipo inclusivo y de apoyo que fomente relaciones profesionales respetuosas. No hay atajos para generar confianza: solo se logra a través de una defensa continua y consistente de la comunicación abierta, la responsabilidad individual y colectiva y una atmósfera de colaboración cercana y productiva que acerque a los miembros del equipo y fortalezca relaciones interpersonales sólidas.
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