¿Qué causa un mal desempeño de los equipos de trabajo?

La disfunción del equipo no es algo raro. De hecho, las rupturas de equipos se han vuelto tan comunes que han llevado a algunas de las autoridades más destacadas en el área de organización y gestión del trabajo a preguntarse si la colaboración en equipo funciona!

Por supuesto, los cambios significativos de las últimas décadas, provocados por los avances tecnológicos y el auge del trabajo remoto, han hecho que el trabajo colaborativo sea tan omnipresente que la cuestión de sus méritos se ha vuelto redundante. Sin embargo, la necesidad de colaboración no garantiza su éxito. Los datos empíricos incluso sugieren que las probabilidades de éxito de una relación de colaboración están en contra de los equipos. 

Y si bien diferentes equipos pueden tener un desempeño inferior e incluso fracasar de diversas maneras, los problemas subyacentes que conducen a la ruptura del equipo son a menudo las mismas disfunciones universales. A lo largo de las siguientes líneas definiremos los conceptos básicos de los errores de equipo y examinaremos las disfunciones más comunes en un equipo.

Definición de errores del equipo

Antes de profundizar en las causas más comunes del fracaso de un equipo, primero debemos definir qué constituye un fracaso de equipo. 

Los autores Hofmann y Frese definen los errores de equipo como “acciones que involuntariamente no logran su objetivo cuando este fracaso era potencialmente evitable”. Esta definición involucra tres aspectos cruciales de un error: 

• Desviación del resultado previsto,
• La naturaleza no intencional de las acciones (según los autores, las acciones intencionales que conducen a resultados negativos constituyen violaciones, no errores),
• Evitabilidad del resultado negativo: este aspecto coloca la responsabilidad firmemente en los miembros del equipo, distinguiendo el error de las fallas causadas por factores externos o eventos fortuitos. 

Para reiterar y parafrasear, los errores de equipo son solo casos en los que el equipo es directamente responsable del resultado negativo a través de acciones no intencionales que podrían haberse evitado (por ejemplo, mediante un cumplimiento más estricto de los estándares establecidos o un enfoque organizacional diferente).

Llevémoslo a términos más tangibles y prácticos. A los efectos de su investigación sobre la eficacia de los equipos multifuncionales, el profesor de la Universidad de Stanford, Behnam Tabrizi, ha definido cinco criterios de fracaso del equipo: 

1. Cumplir con un presupuesto planificado,
2. Mantenerse en el horario,
3. Seguir las especificaciones,
4. Cumplir con las expectativas del cliente,
5. Mantener la alineación con los objetivos corporativos de la empresa.

Tabrizi considera equipos disfuncionales a los equipos que no cumplen con tres o más de estos criterios.

Las cinco disfunciones de un equipo

En su obra de gran influencia, “The Five Dysfunctions of a Team”, el renombrado autor Patrick Lencioni ha intentado proporcionar respuestas claras y sistemáticas a por qué las colaboraciones en equipo a veces fracasan. Ha traducido su vasta experiencia como consultor de organización y gestión en el concepto de cinco disfunciones principales del equipo que reconoce como la causa más común de fallas en el desempeño del equipo. Lencioni ignora cualquier factor externo (organizacional, específico de la industria o de otro tipo) y se centra específicamente en las relaciones interpersonales entre los miembros del equipo como los principales impulsores del desempeño del equipo. 

Como punto de partida para la autoevaluación de los equipos y sus dinámicas interpersonales, Lencioni propone las siguientes cinco preguntas:

• ¿Los miembros de tu equipo revelan fácilmente y de manera abierta sus opiniones?
• ¿Las reuniones de tu equipo son convincentes y productivas?
• ¿Tu equipo toma decisiones rápidamente y evita consensos?
• ¿Los miembros de tu equipo se confrontan entre sí acerca de sus defectos?
• ¿Los miembros de tu equipo sacrifican sus propios intereses por el bien del equipo?

Una respuesta negativa a cualquiera de estas preguntas indica la presencia de una disfunción en un equipo. Las cinco disfunciones de un equipo, según Lencioni, son:

1. Ausencia de confianza
2. Miedo al conflicto
3. Falta de compromiso
4. Evitación de la responsabilidad
5. Falta de atención a los resultados

Lencioni otorga a las disfunciones una especie de jerarquía piramidal, donde la primera disfunción se ubica en la base de la pirámide como la más común y la más dañina, mientras que las disfunciones posteriores sólo aparecen una vez resueltas las anteriores. En otras palabras, para que los equipos sean plenamente funcionales, las disfunciones deben resolverse desde abajo hacia arriba.   

Ausencia de confianza

La primera y crucial disfunción del equipo es la ausencia de confianza derivada de la incapacidad de los miembros del equipo para entenderse entre sí y comunicarse abiertamente. Lencioni afirma que uno de los rasgos que definen a los grandes equipos es su voluntad de comunicar y abordar sus debilidades y deficiencias de habilidades y, posteriormente, buscar ayuda si es necesario. La presencia de un entorno de confianza y apoyo permite a los miembros del equipo centrarse únicamente en utilizar sus habilidades para obtener el mejor efecto en lugar de preocuparse por motivos individuales. 

Según Lencioni, uno de los factores clave para generar confianza a nivel de equipo es la claridad de los objetivos colectivos. Si los objetivos del equipo son ambiguos, los miembros pueden fácilmente perder de vista el panorama más amplio y centrarse únicamente en su éxito individual. Como camino hacia la generación de confianza en un equipo, Lencioni alienta a los miembros del equipo a compartir (no indiscretos) detalles personales y desarrollar relaciones interpersonales, proporcionar continuamente feedback constructivo sobre el trabajo de sus colegas y participar en actividades que promuevan y desarrollen la empatía y comprensión. También aconseja a los líderes que demuestren vulnerabilidad, ya que esto fomenta la confianza. 

Falta de conflicto

La segunda disfunción puede parecer contraintuitiva a primera vista, ya que podríamos suponer que los equipos de alto rendimiento fomentarían un entorno armonioso y libre de conflictos. Si bien, obviamente, no hay nada malo en la armonía del equipo, una cierta cantidad de conflicto saludable y confrontación constructiva de opiniones es bienvenida y, según Lencioni, incluso necesaria. 

El conflicto constructivo se basa en un ambiente de confianza y respeto entre los miembros del equipo. Tiene múltiples propósitos, ya que ayuda a discutir ideas y alcanzar consensos, al mismo tiempo que permite a los miembros del equipo resolver problemas y liberar tensiones inevitables que, si no se resuelven, pueden tener consecuencias más graves en el futuro. En otras palabras, los equipos que no rehuyen el conflicto son capaces de resolver los problemas rápidamente, mientras que los equipos que evitan el conflicto tienden a reiterar los mismos problemas sin ninguna resolución. 

Lencioni enfatiza la importancia de distinguir entre conflicto ideológico y política interpersonal. Si bien lo primero es relevante para el proceso de colaboración, lo segundo es una práctica improductiva y potencialmente dañina basada en animosidades personales. 

Para moderar adecuadamente (e incluso instigar) conflictos productivos, se anima a los líderes de equipo a plantear cualquier desacuerdo y otros problemas existentes y ayudar a los miembros del equipo a llegar a su resolución final. A medida que la práctica hace la perfección, participar en conflictos saludables aumentará el nivel de comodidad de los miembros del equipo en tales situaciones y los ayudará a desarrollar habilidades de manejo de conflictos, preparándolos así mejor para tales situaciones en el futuro. 

Falta de compromiso

En equipos que carecen de confianza y evitan los conflictos, algunos miembros del equipo se mostrarán reacios a hablar, por lo que se separarán del proceso de toma de decisiones y de otras conversaciones relevantes en el proceso de colaboración. El resultado directo de esto es una falta de compromiso con el trabajo colectivo. 

El compromiso se basa en la claridad y la aceptación colectiva. Cuando los miembros del equipo comparten una comprensión clara de lo que se supone que deben hacer, cuando son parte de la discusión que conduce a decisiones importantes y cuando aceptan esas decisiones como un reflejo de su voluntad colectiva (incluso si no necesariamente están de acuerdo), es entonces cuando podemos decir que están verdaderamente comprometidos. La capacidad de los miembros del equipo para expresar su opinión y que realmente esa opinión se escuche y se considere aumenta su disposición a aceptar las decisiones tomadas por el equipo. 

Por otro lado, la falta de compromiso genera ambigüedad y ausencia de una dirección compartida. 

El valor práctico clave del compromiso es la capacidad del equipo para tomar decisiones rápidamente y con cursos de acción claramente definidos. Por el contrario, los equipos que carecen de compromiso tienden a quedar atrapados en una ambigüedad prolongada que crea confusión y discordia, no sólo dentro del equipo sino también en el contexto organizacional más amplio. 

Si bien el compromiso se basa en la confianza y el conflicto positivo como requisitos previos esenciales, un paso necesario que los líderes y gerentes de equipo deben dar es involucrar a todos en la discusión sobre decisiones críticas y llegar a un acuerdo colectivo sobre el mejor camino a seguir, así como establecer plazos para las decisiones relevantes para garantizar un flujo de trabajo eficiente.

Evitación de la responsabilidad

Los equipos de alto desempeño establecen estándares de alto desempeño. Los estándares de desempeño más bajos y el principio colectivo de “suficientemente bueno” y conformarse con menos son los primeros síntomas de una falta de rendición de cuentas. Esto es el reflejo de la incapacidad de los miembros del equipo para responsabilizar a sus colegas (así como a ellos mismos) por el incumplimiento de los estándares grupales acordados. 

La rendición de cuentas es un área delicada, ya que las personas pueden responder a las críticas de diversas maneras, no todas positivas. Es necesario abordarlo con respeto y centrarse en un tema específico para que los colegas no lo vean como un ataque personal o una crítica a su competencia general. La responsabilidad está relacionada al compromiso; si todos aceptan los objetivos compartidos y la visión del trabajo colaborativo, también aceptan la responsabilidad de hacer su parte en el proceso. Como el trabajo en equipos colaborativos suele ser interdependiente, la cuestión de la responsabilidad no es sólo una cuestión de dinámica interpersonal, sino también de funcionamiento elemental del equipo. 

Los requisitos previos necesarios para la rendición de cuentas son objetivos y normas de comportamiento y desempeño claros y transparentes. Para que todos cumplan con las expectativas, deben ser plenamente conscientes de qué se espera exactamente de cada miembro del equipo. 

Los procesos de feedback formal e informal son esenciales para la responsabilidad. Idealmente, los miembros del equipo se regularán a sí mismos y se responsabilizarán unos a otros, pero si el equipo no lo hace, corresponde al líder del equipo o al gerente brindar feedback relevante para garantizar que se respeten los estándares colectivos. 

Falta de atención a los resultados

La complacencia puede convertirse en la pesadilla incluso de los equipos más productivos. Sin un enfoque claro y viable en los objetivos y resultados, los miembros del equipo pueden volverse satisfechos con sí mismos, y el estatus y el ego tienen prioridad sobre los logros del equipo. La falta de atención a los resultados puede llevar al estancamiento, impidiendo que los equipos rindan al máximo. 

Para evitar la complacencia y el estancamiento, los equipos deben definir y establecer objetivos de equipo claros y viables, así como cronogramas concretos para su realización. El desempeño debe ser monitoreado y revisado a intervalos regulares para garantizar que el equipo mantenga el rumbo y/o ajuste su enfoque. 

Una perspectiva crítica

En los años transcurridos desde su publicación en 2002, el trabajo de Lencioni se ha vuelto muy influyente, pero también ha sido criticado por la comunidad profesional. 

Varios autores han señalado que la teoría de las cinco disfunciones representa una visión generalizada y demasiado simplificada del lugar de trabajo que no abarca completamente la complejidad psicológica y organizativa del lugar de trabajo contemporáneo, y mucho menos los aspectos específicos de las diferentes industrias que a menudo juegan un papel importante en la configuración organizacional y las prioridades de desempeño.

Además, algunos autores han criticado la falta de investigación empírica tangible que respalde los hallazgos de Lencioni. El autor basa su teoría en su amplia experiencia como consultor de grandes empresas y directivos de alto nivel, pero no realizó ninguna investigación específica que respalde su modelo. Además, para ahorrar el tiempo, ignoraremos una serie de objeciones metodológicas que cuestionan aún más la relevancia del modelo de Lencioni. 

A pesar del conjunto de críticas en su mayoría bien fundadas (y, a veces, también insignificantes), el modelo de las Cinco Disfunciones sigue siendo una perspectiva relevante e influyente que es aplicable a una variedad de entornos profesionales, así como un marco popular de formación de equipos para los gerentes de RR.HH.. 

Pumble puede transformar el rendimiento del equipo

El funcionamiento de un equipo es un mecanismo delicado con una gran cantidad de piezas móviles. Al explorar los factores que contribuyen al desempeño deficiente del equipo, resulta evidente que la comunicación y la colaboración efectivas son componentes esenciales. 

Afortunadamente, herramientas como Pumble ofrecen una solución integral para abordar estos desafíos.

Pumble es una aplicación de comunicación en equipo que agiliza la comunicación y fomenta la colaboración entre los miembros del equipo gracias a funciones como:

• Mensajes directos, 
• Uso compartido de archivos, 
• Llamadas de voz y vídeo, y 
• Integraciones con otras herramientas de productividad. 

Al aprovechar las capacidades de Pumble, los equipos pueden superar obstáculos comunes y mejorar su desempeño general.

Referencias:

• Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2011). Collective failure: The emergence, consequences, and management of errors in teams. In D. A. Hoffman & M. Frese (Eds.), Errors in Organizations (pp. 113-141). New York: Routledge.
• Hofmann, D. A., & Frese, M. (Eds.). (2011). The organizational frontiers series (SIOP).Errors in organizations. Routledge/Taylor & Francis Group.
• https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional
• Tudor, Thomas R; Trumble, Robert R; Diaz, Johanna J.S.A.M. Advanced Management Journal; Corpus Christi Vol. 61, Iss. 4, (otoño de 1996): 31-40.
• Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. San Francisco, CA: Jossey-Bass
• Katzenbach, J. & Smith D. (1994). The Wisdom of Teams. USA, Boston: HarperBusiness
• Langan-Fox J. (editor) et al. (2007). Research Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms. Cheltenham, UK; Edward Elgar Publishing
• Tabrizi B. (2002). Cross-functional dysfunction
• https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work
• https://clockify.me/blog/business/create-transparent-accountable-team/
• https://www.rallybright.com/why-your-team-needs-conflict-and-how-to-make-it-productive
• https://blog.dtssydney.com/praise-criticism-five-dysfunctions-of-a-team