Resolución de conflictos en equipos de trabajo
Los conflictos en el lugar de trabajo son una parte no deseada, pero inevitable, de la experiencia laboral. Dondequiera que haya personas trabajando juntas, tarde o temprano es probable que surjan desacuerdos. Ahí es donde entra en juego la resolución de conflictos. Es decir, la resolución de conflictos en equipos es el proceso que utilizan los compañeros de trabajo para encontrar una solución amistosa a un problema en el lugar de trabajo.
Por razones obvias, esta área del comportamiento profesional ha sido objeto de una investigación exhaustiva. Existe una variedad de teorías y soluciones propuestas para la resolución de conflictos en el lugar de trabajo, pero una cosa fundamental está universalmente aceptada: la cuestión no es cómo prevenir los conflictos, sino cómo abordarlos una vez que ocurren. De hecho, algunos expertos incluso ven el conflicto como algo positivo, una oportunidad para hacer que los equipos sean más cohesivos y productivos.
A lo largo de las siguientes líneas examinaremos cómo y por qué se producen los conflictos laborales, cómo identificar adecuadamente las situaciones conflictivas y resolverlas de forma que no pongan en riesgo el trabajo del equipo.
La resolución de conflictos no es una técnica de pintura por números fija. La manera en que abordamos el conflicto depende en gran medida del contexto: cuál es la causa del desacuerdo, quiénes son las partes involucradas, cuáles son sus características personales, etc. Por lo tanto, para abordar adecuadamente la situación, primero debemos comprenderla.
Echemos un vistazo a los tipos de conflictos más comunes en el lugar de trabajo.
Tabla de contenido
Tipos de conflictos laborales
El conflicto organizacional se puede definir como un desacuerdo u oposición a intereses o ideas. Los conflictos en el lugar de trabajo aparecen en muchas formas, pero todos pueden clasificarse en categorías de conflictos sustanciales o conflictos emocionales.
Conflictos sustanciales
Los conflictos sustanciales ocurren cuando las partes involucradas no están de acuerdo sobre cuestiones estratégicas u operativas: objetivos, acciones para lograr esos objetivos, asignación de recursos, etc. Por ejemplo, los miembros del equipo que no están de acuerdo sobre la estrategia de marketing para el lanzamiento de un nuevo producto, o sobre la introducción de nuevo software que algunos pueden considerar perjudicial o innecesario se consideraría conflicto sustancial. Este tipo, en comparación con los conflictos basados en emociones, tiene más probabilidades de tener un resultado positivo, ya que tiene sus raíces en cuestiones racionales y prácticas con un componente emocional mucho menos enfatizado.
Conflictos emocionales
Los conflictos emocionales son desacuerdos interpersonales que surgen de emociones negativas como la ira, el miedo, la desconfianza, el disgusto, el resentimiento, etc. Si bien la naturaleza y la causa del conflicto pueden o no declararse explícitamente, todos los conflictos emocionales conllevan una nota de animosidad personal por parte de al menos uno de los participantes.
¿Qué causa el conflicto?
Las causas de los conflictos en el lugar de trabajo son demasiado numerosas y diversas como para siquiera intentar resumirlas por completo. Sin embargo, destacaremos varias de las raíces más comunes de los desacuerdos en el lugar de trabajo.
Adversidad
Los tiempos de dificultades (económicas o de otro tipo) son una gran causa de estrés, lo que puede llevar a muchos miembros del equipo a entrar en conflicto. Por otro lado, los tiempos difíciles también pueden acercar a los miembros del equipo, y los conflictos en tiempos de adversidad pueden convertirse en oportunidades para aumentar la cohesión del equipo.
Recursos limitados
Una de las causas más comunes (en el lugar de trabajo y fuera de él) es el deseo de quedarse con una porción del pastel proverbial. Si la pieza en cuestión no se puede compartir entre quienes aspiran a ella (por ejemplo, una posición de liderazgo), esto puede fácilmente resultar en un conflicto.
Mala comunicación
Los conflictos en el lugar de trabajo a menudo surgen de malentendidos derivados de habilidades de comunicación defectuosas. Algo que se dice puede malinterpretarse y algo que no se dice puede tomarse como hostilidad. Una amplia experiencia ha revelado una correlación bastante directa entre habilidades de comunicación no desarrolladas suficientemente y la probabilidad de involucrarse en conflictos.
Prejuicio
Las diferencias percibidas basadas en nación, raza, religión, sexo, clase, sistemas de creencias o cualquier preferencia general, son una causa común de conflicto (y, en el caso contrario, una causa común de alianzas). Cuanto más nos oponemos a lo que representa una persona, más probable es que nos opongamos a sus acciones específicas en el lugar de trabajo.
Ambiente
Los factores ambientales como el calor, la humedad, el ruido o los olores pueden crear y/o intensificar estados emocionales negativos, predisponiendo así a los miembros del equipo a conflictos.
Salud
La enfermedad y el cansancio general, así como cualquier otro estado físico subóptimo, pueden disminuir significativamente nuestra tolerancia, lo que lleva a estados intensos de agitación que fácilmente pueden llevar a un conflicto abierto.
¿Puede el conflicto ser algo bueno?
Si bien podemos suponer intuitivamente que el conflicto va en contra de los valores del trabajo en equipo y la colaboración, puede que ese no sea necesariamente el caso. De hecho, evitar el conflicto por el bien de la diplomacia y mantener una apariencia de armonía conducirá casi inevitablemente a mayores conflictos en el futuro. No reconocer y abordar un conflicto no hará que desaparezca: sólo pospondrá y potencialmente alimentará su escalada.
Por otro lado, abordar los conflictos de manera respetuosa y constructiva puede producir importantes beneficios para el equipo en su conjunto. Algunos de esos beneficios incluyen:
- Liberación de presión y frustración;
- Mayor comprensión de los demás y de nosotros mismos;
- Mejora de la capacidad de toma de decisiones y resolución de problemas;
- Mayor cohesión del equipo;
- Minimización de la complacencia;
- Apreciación de las diferencias;
- Introducción del cambio.
Cómo resolver conflictos laborales
Como hemos establecido, existen muchos tipos, causas y contextos diferentes de conflicto en el lugar de trabajo. Si queremos abordar la resolución de conflictos de la manera más óptima, no podemos utilizar el mismo enfoque para todas las situaciones. En cambio, debemos comprender la situación lo mejor que podamos y ajustar nuestro enfoque en consecuencia.
Las personas que intentan alcanzar una resolución positiva de un conflicto pueden optar por realizar una serie de acciones (o inacciones) para lograr ese objetivo. Esas acciones son:
- Evitación de acciones: dejar que las cosas se calmen con el tiempo, así como ignorar insultos o amenazas;
- Retiro: “alejarse del conflicto”;
- Dominación: afirmar poder sobre otras partes involucradas;
- Capitulación: ceder ante el otro lado;
- Juego de poder unilateral: recurrir a la violencia, la desobediencia o la intriga;
- Remisión a la cadena de mando: involucrar a la alta dirección;
- Negociación: intentar llegar a un acuerdo mediante compromisos y encontrar puntos en común;
- Mediación: involucrar a un tercero en calidad de asesor;
- Arbitraje: involucrar a un tercero con poderes de decisión;
- Litigio: procedimientos judiciales.
Las acciones mencionadas anteriormente son "herramientas" que constituyen diferentes estilos de gestión de conflictos y cada uno de ellos puede utilizarse dependiendo de las circunstancias específicas de un conflicto. Echemos un vistazo a los estilos de gestión de conflictos más comunes y valoremos las situaciones para las que se adaptan mejor.
Estilos de gestión de conflictos
Los renombrados analistas de conflictos Kenneth Thomas y Ralph Kilmann han desarrollado un modelo que identifica cinco estilos específicos de manejo de conflictos:
- Competitivo;
- Colaborativo;
- Comprometido;
- Evitativo;
- Complaciente.
El modelo Thomas-Killman se basa en combinaciones de comportamiento asertivo/no asertivo y cooperativo/no cooperativo, donde el primero indica la intención de una parte de satisfacer sus propias preocupaciones y el segundo su intención de satisfacer las preocupaciones de los demás. Ninguno de los estilos es inherentemente mejor que los demás; en cambio, todos se pueden utilizar dependiendo de la situación específica en cuestión. Por otro lado, los autores creen que todo el mundo se inclina naturalmente hacia uno de los cinco estilos, por lo que es importante comprender los beneficios de cada estilo y tratar de ajustar nuestro enfoque para abordar mejor cualquier situación específica.
Echemos un vistazo más de cerca a cada uno de los cinco estilos de gestión de conflictos.
Competitivo
Buscar activamente un resultado beneficioso para tu lado del argumento. Este estilo es el más adecuado para las siguientes situaciones:
- En situaciones de emergencia en las que es de suma importancia actuar con rapidez y decisión;
- Sobre cuestiones relevantes que implican decisiones impopulares (por ejemplo, disciplina, reducción de costes, etc.);
- En temas que son vitales para el éxito de una empresa en los que estás absolutamente seguro de tener razón;
- En disputas con individuos que prosperan gracias al comportamiento no competitivo de otros.
Colaborativo
Un enfoque que tiene como objetivo crear una situación en la que todos ganen mediante un esfuerzo conjunto de las partes involucradas. Es recomendable para las siguiente situaciones:
- Cuando ambas partes tienen preocupaciones que son demasiado importantes para comprometerse y donde se requiere una solución integradora;
- Cuando el aprendizaje es el objetivo;
- Cuando queremos fusionar perspectivas divergentes;
- Cuando queremos lograr un compromiso mutuo logrando el consenso;
- Cuando necesitamos airear sentimientos que dificultan una relación laboral.
Comprometido
Intentar encontrarse con la otra parte a mitad de camino. Este enfoque es más adecuado para situaciones en las que:
- Las preocupaciones y objetivos no son lo suficientemente importantes como para amenazar potencialmente asuntos más urgentes;
- Los oponentes con igual poder están comprometidos con objetivos mutuamente excluyentes;
- Se requiere una solución temporal de cuestiones complejas;
- Se necesita una solución oportuna dadas las limitaciones de tiempo;
- La colaboración o la competencia no tienen éxito.
Evitativo
Ignorar el conflicto y no entablar ninguna discusión. Este enfoque rara vez es recomendable, pero se puede utilizar en las siguientes situaciones:
- Cuando un tema es trivial y hay preocupaciones más urgentes;
- Cuando no parece haber posibilidad de satisfacer nuestras inquietudes;
- Cuando la posible perturbación supera los beneficios;
- Cuando es más importante recopilar información que tomar una decisión;
- Cuando un conflicto puede ser resuelto con mayor éxito por otros;
- Cuando el problema en cuestión es una manifestación de un problema subyacente mayor.
Complaciente
Ceder la “victoria” a la otra parte. Este estilo es particularmente efectivo en las siguientes situaciones:
- Cuando nos damos cuenta de que estamos equivocados;
- Cuando queremos crear una mejor posición para ser escuchados, aprender y demostrar que somos razonables;
- Cuando los temas son más importantes para los demás que para nosotros mismos;
- Cuando queremos obtener crédito social para beneficios futuros;
- Cuándo debemos reducir las pérdidas;
- Cuando la armonía es más importante que lograr nuestro objetivo;
- Cuando queremos permitir que otros aprendan de los errores.
Para reiterar, ningún estilo es superior a otro y debemos hacer todo lo posible para evaluar adecuadamente la naturaleza y el contexto del conflicto antes de decidir una dirección.
¿Quién debería gestionar los conflictos?
La sabiduría común sugeriría que la gestión de conflictos debería dejarse en manos de los gerentes (líderes de equipo, coordinadores, jefes, etc.), pero ese nunca es el mejor de los casos. Este tipo de resolución de problemas no incluye necesariamente un enfoque de arriba hacia abajo y los gerentes no deberían intervenir en todas las disputas.
Idealmente, los miembros del equipo en disputa podrán resolver el conflicto por sí mismos. La intervención de un tercero sólo dificulta la colaboración y aumenta la dependencia del equipo de un directivo. En cambio, los gerentes deberían trabajar para permitir que los empleados resuelvan conflictos de forma independiente mejorando sus habilidades de comunicación y gestión de conflictos. En última instancia, para que una colaboración sea exitosa, los miembros del equipo deben ser responsables y capaces de resolver sus propios problemas.
Si se les exige que participen, los gerentes deben abordarlo desde una posición de mediación y no de autoridad. En otras palabras, deberían ayudar a las partes en conflicto a resolver el conflicto por sí mismas, en lugar de imponer una decisión autorizada. Por supuesto, si la mediación no produce resultados satisfactorios, será necesaria alguna forma de decisión ejecutiva.
Las mejores prácticas
Independientemente de la naturaleza del conflicto, su contexto y el estilo preferido de las partes involucradas, existe una serie de principios y pasos universalmente aplicables que ayudan a gestionar el conflicto de una manera sana y constructiva. Es una especie de código de conducta para manejar el conflicto desde el momento en que se reconoce hasta su resolución.
Estas son las mejores prácticas para el proceso de resolución de conflictos:
Reconocer la situación: comprender lo que está sucediendo y comunicar de forma clara y honesta.
Dejar que todos sean escuchados: permitir que todos expresen sus opiniones y sentimientos. Antes de que pueda comenzar el proceso de resolución de problemas, primero debemos reconocer lo que todos piensan y cómo se sienten. Asegúrate de escuchar real y activamente a otras partes involucradas.
Evitar acusación: no enfadar aún más a ninguna de las partes involucradas acusándolas y culpándolas. En su lugar, expresa tu propia perspectiva (“Siento que…”, “Creo que…”) y recuerda que el objetivo es ayudar a la otra parte a comprender su punto de vista y tratar de encontrar puntos en común.
Definir el problema: los conflictos pueden acalorarse rápidamente y la causa de la discusión puede perderse fácilmente en el ruido. Asegúrate de que la causa de la disputa se identifique con precisión para que pueda abordarse adecuadamente.
Identificar la necesidad: la gestión de conflictos no está ahí para determinar quién gana la discusión sino para encontrar una solución que funcione para todos. Esta solución se logrará de manera más rápida y efectiva si reconocemos las necesidades subyacentes de las partes en disputa y pensamos en formas de satisfacerlas.
Tratar de encontrar puntos en común: encontrar áreas de acuerdo, por pequeñas que sean, es crucial para una resolución exitosa. Lo mínimo en lo que pueden ponerse de acuerdo las partes involucradas es en la definición de un problema, el procedimiento subsiguiente y los temores y preocupaciones que tienen con respecto al problema. Aceptar cambios más pequeños en nuestro lado del argumento muestra la voluntad de alcanzar un resultado mutuamente satisfactorio.
Trabajar en una solución: generar múltiples propuestas, determinar acciones mutuamente acordadas, asegurarse de que todos estén de acuerdo.
Gestiona los conflictos en el lugar de trabajo con Pumble
Los conflictos en el lugar de trabajo son inevitables, pero presentan oportunidades de crecimiento y mejora dentro de los equipos. Identificar y resolver conflictos de manera rápida y constructiva es esencial para mantener un ambiente de trabajo saludable y fomentar la cohesión del equipo.
Pumble, una aplicación de comunicación en equipo diseñada para la colaboración, puede ser un activo valioso en este proceso.
Con funciones como mensajería en tiempo real, conversaciones en hilos, y canales dedicados, Pumble permite a los equipos entablar un diálogo abierto y abordar los conflictos de forma proactiva.
Además, la sólida funcionalidad de búsqueda y las capacidades para compartir archivos de Pumble facilitan la recuperación de información y documentación relevantes, lo que agiliza el proceso de resolución de conflictos.
Al proporcionar una plataforma para una comunicación transparente y un fácil acceso a la información, Pumble permite a los equipos gestionar los conflictos de manera más eficiente, lo que en última instancia conduce a equipos más fuertes y resilientes.
¡Capacita a tu equipo para gestionar los conflictos de manera más eficiente con Pumble!
Referencias:
- Eunson B. (2007). Conflict management. Milton, Australia: John Wiley and Sons Australia, Ltd.
- Kaliprasad M. (2018). Conflict management and stakeholder negotiations in the technical environment. Smashwords Edition.
- Mitchell B. & Gamlem C. (2015). The essential workplace conflict handbook. Wayne, NJ: The Career Press, Inc.
- Davey L. (2019). The Good Fight: Use Productive Conflict to Get Your Team and Organization Back on Track. Vancouver, Canada: Page Two Books
- https://hbr.org/2017/07/how-to-handle-a-disagreement-on-your-team
- https://courses.lumenlearning.com/wm-principlesofmanagement/chapter/reading-conflict-within-teams/
- https://irc.queensu.ca/5-benefits-of-workplace-conflict/
- https://hr.berkeley.edu/hr-network/central-guide-managing-hr/managing-hr/interaction/conflict/resolving
- History and Validity of the Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument