Obstáculos para una colaboración exitosa

Si has analizado lo suficiente el proceso de colaboración como para llegar a esta dirección, es probable que ya seas consciente de que la colaboración es un arte delicado y sensible a una variedad de factores. Para que florezca y produzca sus numerosos e incuestionables beneficios, primero debe satisfacer una serie de criterios y sortear una serie de barreras y obstáculos potenciales. 

Como ya hemos cubierto las dinámicas interpersonales que pueden causar disfunción en el equipo, en este artículo nos centraremos en las barreras organizacionales más comunes que pueden debilitar significativamente los esfuerzos de colaboración.  

Áreas organizativas relevantes para la colaboración

Antes de profundizar en las fallas sistémicas que obstaculizan la colaboración, veamos primero cuáles son las áreas de operaciones organizacionales que influyen en gran medida en cualquier esfuerzo de colaboración. Desde una perspectiva organizacional, hay cuatro aspectos principales críticos para los resultados de la colaboración: 

• Espacios físicos
• Tecnología
• Políticas y prácticas
• Estructura organizacional y cultura

Veamos brevemente cómo cada una de estas áreas impacta el curso de la colaboración.

Espacios físicos

Incluso con las consecuencias de la pandemia de Covid-19 y los cambios sísmicos que ha traído a los espacios de trabajo y al trabajo en sí, las instalaciones físicas siguen desempeñando un papel importante en la configuración de la experiencia laboral general. El deseo organizacional de colaboración debe reflejarse en la configuración física del lugar de trabajo de manera que permita y fomente la flexibilidad, la comunicación activa y el libre flujo de información, permitiendo al mismo tiempo un cierto grado de autonomía. 

En términos prácticos, esto significa muchos espacios para reuniones formales e informales, así como la eliminación de barreras físicas entre diferentes equipos y departamentos (espacio abierto).

Tecnología

El enorme aumento de los equipos distribuidos y el trabajo remoto en los últimos años ha alterado drásticamente las necesidades tecnológicas de las organizaciones. Las tecnologías de la información y la comunicación fiables y eficaces se han vuelto esenciales para el éxito de muchas organizaciones. La comunicación activa es el combustible que impulsa la colaboración, y las organizaciones deben adoptar cualquier herramienta tecnológica que permita a los colaboradores aunar recursos individuales y combinar sus habilidades y perspectivas únicas. 

Políticas y prácticas

A medida que la colaboración prospera gracias a la interacción de conjuntos de habilidades diversas, las organizaciones deben introducir y/o mantener políticas y prácticas laborales que permitan a los profesionales con diferentes roles y funciones participar fácilmente en el trabajo conjunto. En general, las políticas y prácticas favorables a la colaboración deben superar los límites de las jerarquías rígidas y las estructuras de equipo y evitar el tribalismo departamental. El objetivo es lograr un grado de flexibilidad que respalde una mayor movilidad en el lugar de trabajo, un rápido intercambio de ideas y la capacidad general de formar rápidamente nuevos grupos de trabajo o ampliar y modificar los existentes cuando las circunstancias lo requieran. 

Estructura organizacional y cultura

La colaboración de calidad requiere alejarse de las estructuras jerárquicas y principios organizativos tradicionales y rígidos. Las organizaciones no pueden adherirse a la inflexible división de roles y responsabilidades acompañada de los modos tradicionales de supervisión y evaluación del desempeño. Los grupos de trabajo colaborativos deben liberarse de los estrictos requisitos laborales y darles el espacio para alejarse de sus responsabilidades principales y poder interactuar con los demás. No se trata sólo de una cuestión de organización del trabajo, sino también de la cultura general; la colaboración prospera en una atmósfera de confianza, transparencia, intercambio eficaz de conocimientos e información y dedicación a los esfuerzos del equipo por encima de las contribuciones individuales. 

¿Cuáles son los obstáculos de colaboración más comunes?

Hay muchas maneras en que la colaboración puede fracasar, pero los obstáculos organizacionales son muy comunes y bastante universales. Por lo tanto, cualquier organización que quiere cosechar los beneficios de la colaboración debe estar preparada para evolucionar sus viejas formas para adoptar un enfoque más inclusivo y flexible. 

Ahora que hemos resaltado las áreas operativas clave que dan forma e impactan la colaboración, podemos examinar algunas de las fallas sistémicas y fallas inherentes más comunes que pueden obstaculizar el proceso. 

Intercambio insuficiente de información y conocimientos

Un flujo libre de información y medios eficaces para compartir conocimientos son requisitos previos esenciales para una colaboración fructífera. 

Las causas de las fallas en el intercambio de información y conocimientos son siempre una combinación de factores estructurales e interpersonales. Las autoras Cindy Hubert y Brittany Lopez identifican las diez barreras más comunes para el intercambio eficaz de información y conocimientos:  

• Conciencia: los empleados no conocen las herramientas y recursos disponibles
• Cultura: diversos factores culturales (desprecio organizacional por el intercambio de conocimientos, tribalismo de equipo, barreras lingüísticas, etc.)
• Distancia: separación física o estructural entre individuos o grupos que resulta en un contacto poco frecuente
• Experiencia: colaboradores con poca experiencia reacios a participar o colaboradores con mucha experiencia “monopolizando” el proceso de intercambio de conocimientos
• Acumulación de conocimientos: la falta de voluntad de individuos y grupos para compartir información, más comúnmente por miedo a disminuir su propio valor
• Medidas desalineadas: conflictos entre las medidas de desempeño individuales y el comportamiento deseado para compartir conocimientos (es decir, competencia directa, incentivos contradictorios, etc.)
• Relaciones: falta de conexiones y confianza entre colaboradores
• Respaldo: falta de apoyo para el intercambio de conocimientos por parte de los líderes superiores
• Tiempo: falta de un mecanismo eficiente y conveniente para compartir información y conocimientos, así como una organización del trabajo que deja poco o ningún tiempo para el intercambio
• Confianza: falta de confianza en la experiencia de los colegas y en la credibilidad de la información que comparten

Cómo superar este obstáculo 

Antes de que las organizaciones puedan intentar superar la falta de un intercambio eficaz de información y conocimientos, primero deben identificar sus obstáculos más urgentes. Una vez que puedan identificar las causas fundamentales de esta disfunción, podrán abordarlas individualmente. 

Falta de toma de decisiones clara

En un entorno colaborativo, así como en cualquier otro proceso de trabajo, las decisiones se pueden tomar de diversas formas, más comúnmente mediante consenso total, votación mayoritaria o una decisión individual. Además, las decisiones individuales pueden ser tomadas por figuras de autoridad formal o colaboradores influyentes. Además, es importante saber no sólo quién toma las decisiones, sino cómo transcurre el proceso (a quién se consulta, cuándo se consulta, cuáles son los plazos para la decisión final, etc.).

La falta de claridad respecto del proceso de toma de decisiones puede obstaculizar significativamente la colaboración. No sólo puede llevar mucho tiempo, sino que también puede causar ambigüedad, confusión y conflicto. 

Cómo superar este obstáculo 

Lo primero que deben hacer los equipos para evitar ambigüedades es establecer y comunicar claramente un mecanismo de toma de decisiones (así como opciones de contingencia) y establecer procedimientos y líneas de tiempo claros para garantizar que el trabajo compartido no se vea empantanado por la indecisión. Por ejemplo, si un mecanismo acordado es el consenso, los colaboradores necesitan saber qué sucede si no se puede alcanzar el consenso. 

Procesos de negocio inflexibles

Dependiendo del grado de predefinición de las actividades cotidianas, los procesos de negocio pueden clasificarse en rígidos (altamente predefinidos), flexibles (vagamente definidos) y ad-hoc (no predefinidos). 

La colaboración tiene sus raíces en la improvisación, en la puesta en común de diversas habilidades para formular nuevas respuestas y nuevas soluciones. Esta improvisación no se puede lograr si los procesos de negocio son demasiado rígidos. No podemos predecir la innovación, pero podemos fomentarla liberando a los colaboradores de un flujo de trabajo rígido y dejando espacio para la improvisación. 

Por otro lado, un proceso completamente vago e indefinido puede fácilmente caer en la ineficiencia y el caos. Por lo tanto, una colaboración exitosa requiere un delicado equilibrio entre flexibilidad y control.

Cómo superar este obstáculo 

En términos estructurales, dos factores clave para la colaboración son el grado de control de la organización sobre las actividades laborales y el grado de conexión entre los colaboradores. El escenario ideal para la colaboración es un bajo grado de control junto con un alto grado de conexión. Sin embargo, las organizaciones también deben garantizar un cierto grado de control para evitar que la colaboración caiga en la ineficacia. Esto se puede lograr definiendo límites y resticciones no relacionados con las tareas laborales sino con otros aspectos de la colaboración: participantes, plazos permitidos, recursos, historial de actividades transparente, todo con la intención de mantener el enfoque y la eficiencia. Además, los equipos colaborativos deben tener un objetivo compartido claro y ser conscientes de las dependencias entre su trabajo y el de los demás.

Feedback insuficiente

El Feedback oportuno y relevante es importante en cualquier entorno de trabajo, pero particularmente en un acuerdo colaborativo donde hay un menor grado de contribuciones individuales medibles, y aún más en equipos colaborativos distribuidos donde hay un menor grado de interacción. 

El feedback constructivo (tanto positivo como negativo) nos ayuda a modificar nuestro enfoque y mejorar nuestras contribuciones al grupo colaborativo. Por otro lado, la falta de feedback genera incertidumbre y no aborda actividades y prácticas potencialmente dañinas.

Cómo superar este obstáculo 

El feedback es un área sensible que fácilmente puede conducir a sentimientos y egos heridos. Sin embargo, podemos confiar en un inmensa experiencia colectiva traducida en mejores prácticas universalmente aceptadas:

Planifica y prepárate: el feedback debe proporcionarse a intervalos regulares y no sólo en situaciones problemáticas. La persona que proporciona feedback debe estar bien preparada y ser minuciosa para brindar un feedback justo y relevante.

Comprende las diferencias: es importante evitar generalizaciones y no abordar a todos de la misma manera. Los líderes y gerentes de equipo deben comprender a las personas a las que se dirigen y ajustar su enfoque en consecuencia.

Discute temas, no personas: el feedback puede ser una oportunidad de aprendizaje, pero también puede convertirse en un conflicto personal. Es importante abordar cuestiones y situaciones específicas sin atacar a las personas mismas, sino involucrarlas en un diálogo y permitirles aclarar sus perspectivas.

Sé preciso: una de las responsabilidades clave de una persona que brinda feedback es evitar la ambigüedad tanto como sea posible. El feedback debe ser claro y preciso, específico y respaldado por ejemplos, permitiendo que la otra persona sepa con precisión qué hace bien y qué no hace y cómo puede mejorar.

Proporciona y recibe: en el mejor de los casos, el feedback es un diálogo bidireccional. Los líderes de equipo no sólo deben brindar feedback sino también solicitarlo. Este principio fomenta la honestidad y la confianza y conduce a relaciones más sólidas y a una mayor disposición a aceptar críticas. 

Pumble: Tu mejor aliado para superar los obstáculos de la colaboración  

El curso y el resultado de la colaboración son siempre impredecibles. Las organizaciones nunca pueden dar cuenta de la totalidad de los rasgos individuales de los colaboradores y cómo su interacción afectará la asociación. Sin embargo, en medio de esto, hay un rayo de esperanza — Pumble. 

Pumble es un software de colaboración en equipo con amplias funciones diseñadas para ayudarte a superar los obstáculos de colaboración. Algunos de los claves incluyen:

• Mensajes directos — facilitan el intercambio rápido de información y reducen los retrasos en los procesos de toma de decisiones,
• Canales — ayudan para organizar debates y garantizar que la información relevante llegue a las personas adecuadas, 
• Intercambio de archivos — promueve el intercambio de conocimientos al permitir que los miembros del equipo intercambien fácilmente documentos, imágenes y otros archivos, 
• Llamadas de voz y vídeo — permiten una comunicación más inmersiva y experiencias de colaboración más ricas, y
• Notificaciones personalizables — se aseguran de que no se pierdan mensajes importantes y, al mismo tiempo, minimizan las distracciones. 

Al aprovechar el poder de Pumble, las organizaciones tienen un mayor control sobre aspectos cruciales de la colaboración, sentando una base sólida sobre la cual construir éxitos futuros.

Referencias:

• McDermot I. & Hall M. (2016). The Collaborative leader: The ultimate leadership challenge. Carmarthen, UK: Crown House Publishing
• Manca C. et al (2018). Collaborative workplaces for innovation in service companies. Serv Bus 12 (525-550). Berlin, DE: Axel Springer
• https://www.forbes.com/sites/shelcyvjoseph/2019/10/28/4-collaboration-barriersand-how-to-overcome-them/?sh=92a181e5b342
• https://www.universalclass.com/articles/business/how-to-overcome-barriers-for-successful-collaboration-in-the-workplace.htm
• Harvard Business Review Analytics Services (2019). Pulse survey: Meeting the challenges of developing collaborative teams for future success
• Vida Davidaviciene et al (2020). Factors Affecting Knowledge Sharing in Virtual Teams. Department of Business Technologies and Entrepreneurship, Business Management Faculty, Vilnius Gediminas Technical University, Vilnius Lithuania
• Boev S. et al (2017). Incorporating collaboration in business processes. Faculty of Mathematics and Informatics, Sofia University, Sofia, Bulgaria
• Kim T. & Pentland A. (2011). Understanding Effects of Feedback on Group Collaboration. MIT Media Lab, Cambridge MA
• https://the-collaborative.com/feeling-frustrated-by-feedback-or-the-lack-thereof-5-keys-to-help-feedback-flourish/
• https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/reimagining-the-office-and-work-life-after-covid-19
• https://www.uxmatters.com/mt/archives/2017/10/overcoming-common-barriers-to-collaboration-part-1.php
• Finch E. (editor) (2011). Facilities Change Management. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell