Diferentes tipos de equipos y su forma de colaboración

Hay muchas maneras diferentes en que podemos clasificar los tipos de equipos. En cierto sentido, ninguna clasificación es completamente precisa, debido a la enorme complejidad del panorama del trabajo en grupo. Aun así, incluso una diferenciación aproximada puede resultar útil para reconocer y seleccionar el tipo de equipo apropiado para una organización.

Este artículo quiere explorar los criterios mediante los cuales se identifican los tipos de equipos y detallar algunos tipos de equipos notables. Además, exploramos las formas en que colaboran los equipos enumerados, además de brindar algo de contexto en forma de ejemplos.

¿Cuáles son los criterios para definir los diferentes tipos de equipos?

Los tipos de equipos son las diferentes formas en que categorizamos a los equipos usando diferentes parámetros. 

Podemos utilizar una gran cantidad de criterios para categorizar tipos de equipos. Pero primero, ¿cómo podemos definir qué es un equipo? En términos simples, un equipo es un grupo de personas con roles definidos que trabajan juntas en una tarea. Cada miembro comparte la responsabilidad de los resultados que logra el equipo. Además, los miembros del equipo se ven a sí mismos como parte de una entidad que también pertenece a una estructura social empresarial más amplia. Como tal, los equipos existen en muchos entornos diferentes y el trabajo en equipo es una habilidad esencial para la mayoría de los empleados en la actualidad. 

Para empezar, debemos reconocer que no existe una tipología de equipos ampliamente aceptada. Dividir equipos en categorías separadas puede ser una tarea difícil, ya que hay muchos parámetros que podríamos utilizar para hacerlo. Algunos de los parámetros comunes utilizados para diferenciar los tipos de equipos incluyen la permanencia del grupo, la estructura del equipo, el estilo de liderazgo y el tipo de colaboración.

Permanencia del grupo

La existencia de un equipo puede ser de corto o largo plazo. Esto depende de cuánto tiempo se necesita para lograr el propósito definido. En términos de permanencia de grupo, reconocemos equipos temporales y equipos permanentes.

Equipos temporales  

Los equipos temporales se preocupan principalmente por terminar su tarea en un plazo determinado. Una vez logrado esto, el equipo puede separarse. Los miembros de estos equipos normalmente no tienen tiempo para conocer las fortalezas de los demás, a diferencia de los equipos permanentes. 

Ejemplo de un equipo temporal

Un equipo de respuesta a crisis respondiendo a un derrame de petróleo. Este equipo está formado por expertos de diversos campos, que colaboran para encontrar soluciones óptimas. El equipo se disuelve una vez que se logra su objetivo de gestionar el derrame de petróleo.

Equipos permanentes

Por otro lado, los equipos permanentes están formados por personas que trabajan juntas durante todo el año. Conocen los puntos fuertes de cada uno y pueden asignar tareas a quienes son más adecuados para manejarlas. La cohesión social es importante para este tipo de equipo, ya que los sentimientos de los miembros pueden afectar a todo el grupo.

Ejemplo de un equipo permanente

Un equipo de trabajadores del almacén. Este equipo está formado por empleados a tiempo completo que trabajan en tareas similares durante todo el año. A veces salen a tomar unas copas juntos, mostrando la cercanía desarrollada al trabajar en estrecha proximidad.

Estructura de equipo

La estructura de un equipo se refiere a las formas en que los miembros del equipo se relacionan entre sí. Esto incluye las formas en que los roles de los miembros son interdependientes. En un sentido más amplio, también se trata de cómo se integran dentro del sistema empresarial más amplio. 

Ejemplo de estructura de un equipo

Los equipos de guardias dentro de las instalaciones correccionales son un ejemplo extremo de la importancia de la estructura del equipo. Si un miembro del equipo comete un error al seguir el protocolo, puede causar graves consecuencias para los demás miembros del equipo. Quizás un guardia no se da cuenta de un arma oculta, lo que provoca que un colega resulte herido. 

Estilo de liderazgo

Los estilos de liderazgo pueden variar a lo largo del espectro desde relajados y democráticos hasta altamente autocráticos. Los líderes democráticos permiten a los trabajadores más autonomía y aporte creativo. Generalmente, los empleados en este tipo de lugares de trabajo son más felices y, por tanto, más productivos. Por el contrario, un líder autoritario toma todas las decisiones, sin preocuparse por el feedback de los empleados. Esto hace que el lugar de trabajo se llene de una atmósfera de miedo, eliminando espacio para la expresión creativa y la innovación.

Ejemplo de un estilo de liderazgo

Los empleados de una agencia de viajes llegan a trabajar todos los días inseguros de su estabilidad laboral. Su jefe es conocido por ser caprichoso y tiene tolerancia cero ante el más mínimo error. Él toma todas las decisiones de marketing, que lamentablemente son completamente ineficaces. Los empleados tienen demasiado miedo de sugerir mejoras. Como consecuencia de ello, existe una constante tendencia a la baja en los beneficios de las empresas. Esto provoca un comportamiento aún más errático por parte del jefe, creando un círculo vicioso para los empleados estresados. Este es un ejemplo de liderazgo autocrático.

Tipo de colaboración

Los tipos de colaboración en equipo se refieren a los métodos de coordinación y comunicación que utiliza un equipo. Estos podrían incluir varias tecnologías, así como tiempos y espacios en los que un equipo puede colaborar.

Ejemplo de un tipo de colaboración

Un equipo de periodistas deportivos colabora en tiempo real, utilizando un espacio virtual. Comparten información pertinente y borradores de su trabajo. Lo logran mediante el uso de una aplicación de chat en equipo, lo que les permite una forma de comunicación sencilla y eficiente. 

🎓 Para obtener más información sobre tipos de colaboración específicos, consulta nuestra guía detallada sobre el tema de los tipos de colaboración.

¿Cuáles son los diferentes tipos de equipos, según su estructura y funciones?

Cuando nos enfrentamos a información contradictoria, delimitar los tipos de equipos puede resultar confuso rápidamente. Diferentes autores utilizan diferentes criterios para describir tipos específicos de equipos. En la práctica, esto hace que el desarrollo de una tipología de equipo unificado sea muy complejo. Provoca una superposición significativa entre los tipos más conocidos, así como muchos términos que describen el mismo fenómeno. En aras de la simplicidad, podemos referirnos a un método de categorización citado con frecuencia. Esta clasificación fue formulada para describir tipos separados de grupos de trabajo. Sugiere la existencia de seis tipos distintos de equipos de trabajo: grupos de producción, equipos de servicio, equipos de gestión, grupos de proyecto, equipos de acción y desempeño y equipos de asesoramiento.

Grupos de producción  

Los equipos de producción son unidades de trabajo permanentes que están formadas por miembros que producen y tratan productos tangibles. Esto significa que los miembros del equipo suelen ser responsables de construir o ensamblar productos, así como del mantenimiento y servicio del equipo. El hecho de que estos equipos aborden tareas más prácticas hace que las características físicas y psicomotoras de los miembros del equipo sean especialmente importantes. 

Otra característica de los equipos de producción es que cuentan con miembros estables y de tiempo completo. La membresía es estable en algunas partes porque las tareas de producción a menudo requieren una capacitación extensa. Los miembros del equipo están capacitados para realizar sus tareas de manera eficiente y en sincronización con los demás. 

Los equipos de producción suelen estar dirigidos por supervisores, quienes toman la mayoría de las decisiones. También pueden formar un subtipo específico: los equipos funcionales.

Equipos funcionales: un subtipo de equipos de producción

Los equipos funcionales son el tipo tradicional de equipo. Probablemente esto es lo que la mayoría de la gente piensa cuando imagina un equipo: grupos de personas trabajando en el mismo departamento, a las que se les asignan diferentes tareas. Los equipos funcionales poseen una estructura de equipo bien establecida, ajustada para realizar tareas rutinarias, pequeñas y predecibles. Además, tienen un gerente designado encargado de supervisar el grupo. 

Las desventajas de los grupos funcionales son más visibles cuando se necesita un cambio de ritmo. Debido a su naturaleza rígida, el cambio es lento y meticuloso. Como resultado, estos equipos tampoco son muy hábiles en la comunicación entre unidades.

Cómo colaboran los grupos de producción

Un requisito importante para los grupos de producción es la coordinación exitosa de los esfuerzos de los miembros del equipo. Esto se debe a la necesidad de un trabajo sincronizado, ya que los roles de los miembros del equipo suelen ser interdependientes. Entonces, cada paso es necesario para avanzar hacia el objetivo común. Con los grupos de producción, la colaboración generalmente se basa en interacciones en persona, incluidas reuniones periódicas para mantener a todos informados. Como los grupos de producción están ligados a espacios físicos, la comunicación también se realiza en tiempo real.

Ejemplo de grupos de producción

Jennifer trabaja en una línea de montaje en una fábrica que produce productos electrónicos. Para completar cada paso de la producción, debe seguir los protocolos asignados. Ella, al igual que sus colegas, es responsable de tareas específicas. Sus tareas son rutinarias y se repiten en ciclos diarios y semanales. Jennifer se comunica con sus colegas y su jefe en persona, durante el horario laboral.

Equipos de servicio  

Los equipos de servicio están formados por miembros del equipo que realizan transacciones repetidas con los clientes. Estos equipos son similares en estructura y estilo de liderazgo a los equipos de producción. La principal diferencia entre los dos tipos de equipos es que, en lugar de crear y mantener productos, los equipos de servicio interactúan con flujos de clientes. 

Como consecuencia, el entorno de los equipos de servicio es más impredecible que el de los equipos de producción. Los miembros del equipo deben tener cierto nivel de habilidades interpersonales y de improvisación. Para ayudar en la comunicación con los clientes, los miembros del equipo reciben la formación adecuada. Deben respetar las pautas de comportamiento proporcionadas por la dirección. Estas pautas enumeran diferentes escenarios que un empleado puede encontrar, así como formas de abordarlos. 

Además de estas características, los equipos de servicio también cuentan en la mayoría de los casos con figuras de supervisión. Estas personas se ocupan de la coordinación del equipo y resuelven problemas para los que sus empleados no están capacitados.

Cómo colaboran los equipos de servicio

Los equipos de servicio colaboran principalmente en el lugar de su trabajo. La mayor parte de la comunicación es verbal y ocurre en tiempo real. Algunas excepciones pueden ser avisos importantes o regulaciones de conducta del cliente. Además, las horas de trabajo y los días de enfermedad se pueden discutir a través de mensajes de texto o aplicaciones de chat.

Ejemplo de equipos de servicio

Nicolás es camarero en un restaurante popular. Sus responsabilidades incluyen saludar a los clientes y tomar sus pedidos, y luego comunicarlos al personal de cocina. Cuando se completan los pedidos, Nicolás tiene que entregar alimentos y bebidas a los clientes, cobrarles por el servicio y despedirse de ellos cuando se preparan para irse. Cuando el trabajo es lento, también ayuda con las tareas de limpieza. 

Nicolás se comunica con sus colegas principalmente en persona o mediante mensajes de texto. Las actualizaciones importantes de la política se envían a su correo electrónico. En sus tareas diarias, Nicolás colabora con otros miembros del equipo asegurándose de tener lo más claro posible lo que quieren los clientes. Realiza sus tareas apasionadamente, tratando de minimizar la carga para los demás miembros del equipo. A menudo cuenta chistes alegres para hacer menos tenso el ambiente de alta presión. Durante las reuniones, está abierto a compartir ideas sobre lo que se puede mejorar en el proceso de servicio.

Equipos directivos

Los equipos directivos son grupos de personas que dirigen una organización. Los miembros del equipo directivo son responsables de la eficacia general de las unidades que les reportan directamente. Estas son las personas que planifican y formulan estrategias para el futuro de la empresa. Diferentes miembros del equipo son responsables de diferentes funciones dentro de la empresa, y las personas de niveles directivos superiores coordinan sus esfuerzos. Con cada nivel de gestión coordinando subunidades bajo su jurisdicción, se desarrolla una jerarquía piramidal. En la cima de la jerarquía gerencial se encuentra el equipo de dirección ejecutiva, responsable de la toma de decisiones estratégicas a largo plazo.

Los miembros del equipo crean una visión del futuro de la empresa. Luego, se aseguran de compartirla de manera efectiva con otros. Combinan sus esfuerzos para hacer realidad la visión mediante el establecimiento de una estructura organizativa sólida. Los gerentes deben asegurarse de que los empleados cumplan con ciertos estándares. También deben tener en cuenta los posibles riesgos y hacer todo lo posible para intentar suavizarlos. Lo hacen monitoreando los factores externos y contrarrestándolos con los medios adecuados.

Cómo colaboran los equipos directivos

El modo principal de colaboración y comunicación entre los miembros del equipo directivo suelen ser las reuniones en persona. Estos se llevan a cabo de forma semanal, mensual y trimestral. 

• Las reuniones semanales pueden tratar sobre actualizaciones de estado y desarrollo o discusión de ideas. 
• Las reuniones mensuales hacen esto a mayor escala, enfocándose en actualizaciones significativas de políticas, resultados de desempeño o cambios estratégicos importantes.
• Las reuniones trimestrales suelen durar entre 2 y 4 horas y realizan un análisis en profundidad del desempeño, centrándose en una función o área geográfica en particular.

Otras comunicaciones diarias o actualizaciones menos importantes se pueden realizar a través de herramientas de colaboración en línea o correo electrónico. 

Ejemplo de equipos directivos

Han pasado algunos meses desde que una empresa de desarrollo de software lanzó una nueva aplicación. Después de una actualización reciente, muchos clientes se quejan de que la aplicación es difícil de usar. Por lo tanto, el tema principal de la reunión semanal de gestión es discutir formas de mejorar la experiencia del usuario. Después de una larga discusión, el equipo directivo decide asignar a un desarrollador experimentado para resolver el problema. Las responsabilidades regulares del desarrollador quedan en suspenso debido a la urgencia de la situación.

Grupos de proyectos  

Los equipos de proyecto son grupos que realizan tareas especializadas dentro de un período de tiempo definido. Estos equipos producen entregables, como nuevos productos o servicios. El desarrollo de nuevos productos consiste en tareas no repetitivas y trabajo original. Por lo tanto, se requiere que los miembros del equipo tengan conocimientos, juicio claro y experiencia.

El proyecto comienza después de que la alta dirección define el objetivo. Luego, asignan roles a los miembros del equipo, según su experiencia. Esto significa que la participación no suele ser voluntaria. Los equipos de proyecto con mayor frecuencia hacen lo siguiente:

• Resolver problemas de calidad del producto — el 57% del tiempo
• Elaborar estrategias comerciales — el 47% del tiempo
• Desarrollar nuevos productos, clientes o mercados — el 40% del tiempo

Los equipos de proyecto son más flexibles y tienden a tener menos dependencias técnicas, mecánicas y de espacio de trabajo. No están tan atados a la organización y pueden realizar una amplia gama de tareas intelectuales.

En cuanto a la duración, podemos diferenciar entre:

• Equipos de proyecto ad hoc. Se forman equipos ad hoc de corta duración para un ciclo de tareas. Esto significa que existen para un propósito único y muy específico.
• Equipos de proyecto en curso. A los equipos en funcionamiento a largo plazo se les asignan nuevas tareas o realizan cíclicamente las mismas tareas. La satisfacción y motivación de los miembros son más importantes para este tipo de equipo, ya que las personas colaboran durante períodos de tiempo más largos.

Los equipos de proyecto son temporales por naturaleza y normalmente se disuelven una vez finalizado el proyecto. Una vez que el equipo se disuelve, los miembros regresan a sus unidades originales o a su próximo proyecto.

En la mayoría de los casos (hasta el 78%), los equipos de proyecto tienden a ser multifuncionales. Esto significa que los miembros del equipo se seleccionan de diferentes disciplinas y unidades funcionales. Deben poseer las habilidades adecuadas necesarias para abordar el proyecto. Estos equipos también pueden ser equipos matriciales, en circunstancias específicas.

Equipos multifuncionales: un subtipo de grupos de proyectos

Estos equipos pueden enumerarse como una variedad más permanente de equipos de proyecto. Los equipos multifuncionales están formados por miembros de diferentes departamentos que trabajan juntos en un objetivo común definido. 

El principal beneficio de un equipo multifuncional es su nivel de productividad. Expertos de diversos campos unidos por una causa común producen resultados a la velocidad del rayo. Debido a que provienen de diversos orígenes, estos expertos pueden colaborar en una amplia gama de proyectos. Junto con una mayor variedad, reunir diferentes perspectivas puede conducir a la apertura de espacios para la innovación.

Por otro lado, los equipos multifuncionales tienen sus propios desafíos. Es decir, que a menudo son enormemente disfuncionales. Esta disfunción es más evidente cuando se trata de cuestiones de colaboración entre los miembros del equipo. En primer lugar, los miembros provienen de diferentes unidades, lo que hace que la comunicación sea lenta a menos que la empresa ofrezca una plataforma de colaboración unificada. La otra gran razón es que los expertos tienden a estar más apegados a su opinión personal, lo que los hace más propensos a entrar en conflicto entre sí.

Equipos matriciales: un subtipo de grupos de proyectos

En términos simples, un equipo matricial es un sistema de dos jefes. Uno de ellos es el gerente supervisor de todo el proyecto y el otro es el líder experto con el que se comunica directamente un empleado.

Los equipos matriciales son beneficiosos debido a la flexibilidad de los empleados, posiblemente porque la gerencia no interfiere con las actividades diarias. En cambio, los trabajadores son supervisados ​​principalmente por un líder experimentado. Esta persona tiene un gran conocimiento de los requisitos del proceso del proyecto y tiene expectativas realistas de sus empleados.

Un gran revés de los equipos matriciales es la necesidad de una doble presentación de informes por parte de los empleados. Estos informes consumen tiempo y energía valiosos. Además, los trabajadores suelen quedar confundidos y frustrados cuando sus supervisores les dan instrucciones contradictorias.

Cómo colaboran los grupos de proyecto

Los equipos de proyecto colaboran combinando los esfuerzos individuales de todos los miembros del equipo. Como la mayoría de los miembros del equipo provienen de diferentes departamentos o unidades funcionales, todos tienen perspectivas únicas que ofrecer. El intercambio y la discusión de ideas se llevan a cabo en reuniones organizadas periódicamente. Estas reuniones pueden tener lugar en la oficina o en línea a través de herramientas de audio y videoconferencia. A medida que el proceso del proyecto cambia a un ritmo rápido, los miembros del equipo encuentran que las herramientas de comunicación sincrónica son más eficientes que la correspondencia tradicional por correo electrónico. Por lo tanto, una solución técnica sólida es imprescindible cuando se trata de compartir información y conversaciones instantáneas.

El tipo de gestión más adecuado para equipos de proyecto es aquel que permite a los empleados actuar de forma autónoma o semiautónoma. Esto permite a los empleados, que suelen ser expertos en su campo, expresar todo su potencial. Una forma de aumentar el sentido de autonomía es involucrar a los trabajadores en el proceso de toma de decisiones. 

Dentro de los equipos de proyecto, la toma de decisiones se realiza mediante estas técnicas:

• Consenso — el 62% de las veces
• El líder o el experto decide — el 15% de los casos
• Voto del equipo — el 12% del tiempo
• Gerentes — el 10% de los casos

Estas estadísticas sugieren que se da mucho valor a las aportaciones de los empleados. En particular, parece que un enfoque democrático y colaborativo en la toma de decisiones muestra los mejores resultados. Una razón para esto puede ser el hecho de que las personas a las que se les permite trabajar de forma autónoma también sienten un mayor sentido de responsabilidad por el resultado del proyecto. Esto les lleva a desempeñarse mejor, ya que obtienen una sensación de recompensa cuando una tarea se completa con éxito.

Ejemplo de grupos de proyectos

La alta dirección de una bodega de lujo forma un equipo encargado de lanzar un nuevo producto. Carmen es diseñadora gráfica en este equipo, cuyo trabajo es producir material promocional, así como el prototipo del sitio web. Para crear una buena representación visual del nuevo producto, ella necesita la opinión de diferentes miembros de su equipo. 

En primer lugar, debe preguntarle a Raúl, de marketing, cuál es la impresión general que debería buscar. Intercambian mensajes a través de una aplicación de comunicación en equipo, y ella recibe instrucciones básicas. 

A continuación, debe mantenerse en contacto regular con el equipo de desarrollo web para comprobar si sus ideas para el sitio web tienen sentido técnico. 

Carmen podría incluso decidir ponerse en contacto con el excéntrico sumiller para tener una mejor idea del nuevo vino. Esto sólo puede hacerse en persona, ya que el sumiller cree que la tecnología afecta su sensibilidad gustativa. Carmen decide hacer un esfuerzo adicional, ya que las descripciones y asociaciones que proporciona inspiran ideas originales. 

Al reunir estas contribuciones, Carmen puede producir un diseño original y de mayor calidad.

Grupos de acción y desempeño

Los grupos de acción y desempeño llevan a cabo tareas y desempeños complejos y de tiempo limitado que involucran audiencias, adversarios o entornos hostiles. Los miembros del equipo suelen ser especialistas altamente capacitados y con experiencia. Juntos desempeñan funciones complementarias e interrelacionadas. Algunos ejemplos incluyen equipos de negociación, bomberos, equipos quirúrgicos, unidades de investigación, unidades de búsqueda y rescate, músicos profesionales, etc. 

Cómo colaboran los grupos de acción y desempeño

Las personas de estos equipos tienen conocimientos expertos sobre estándares y protocolos de desempeño. En la práctica, esto significa que los miembros del equipo pueden realizar sus tareas sin formación previa ni presentación de otros miembros del equipo y sus funciones. Un cirujano puede realizar una cirugía incluso si nunca antes ha conocido a su anestesiólogo. En cierto sentido, esto se debe a que todos los cirujanos y todos los anestesiólogos (si son expertos) realizarían la misma tarea en la misma situación. Entonces, la colaboración entre los miembros de su tipo de equipo depende del entorno y de los protocolos asignados.  

Ejemplo de grupo de acción y desempeño

Barbara es una vocalista entrenada. Tiene la oportunidad de ser la cantante de acompañamiento para el nuevo single de un artista popular. Llega al estudio, donde le proporcionan notas y muestras de sonido de lo que debería aspirar. Barbara se adapta rápidamente y el trabajo se realiza en poco tiempo. Esto se debe a que tanto ella como el personal del estudio son profesionales, que necesitan una mínima orientación para poder cooperar.  

Equipos asesores  

Los grupos asesores también se denominan equipos paralelos o equipos de asesoramiento e implicación. Estos equipos reúnen a personas de diferentes unidades de trabajo para realizar trabajos para los que la organización no está equipada. Se denominan equipos paralelos porque funcionan en paralelo con el proceso de producción. Los gerentes forman temporalmente círculos de calidad, paneles de selección y otros grupos asesores para resolver problemas y recomendar soluciones. 

Cómo colaboran los equipos asesores

La forma en que un grupo asesor podría colaborar depende de la tarea que se le asignó. Las tareas diarias se pueden coordinar mediante reuniones informativas cara a cara o correspondencia en línea. Otras actualizaciones más importantes se pueden comunicar por escrito, ya sea por correo electrónico o en copias físicas.

Ejemplo de equipos asesores

El equipo de recursos humanos de una empresa de marketing, Estefanía y Ana, necesitan realizar una encuesta de satisfacción de los empleados programada periódicamente. Deben revisar cuidadosamente la lista de preguntas que quieren hacer. Lo hacen durante una reunión informal durante el brunch, comparten sugerencias y modifican la encuesta. Imprimen el cuestionario y cada una acepta distribuir la encuesta a departamentos seleccionados. Después de recibir sus respuestas, se reúnen nuevamente para revisar los resultados y escribir un informe para la gerencia.

Un enfoque alternativo: el continuo del equipo

Hay investigaciones que proponen una solución alternativa a categorías estrictas de equipos. Esta solución viene en el concepto de un continuo del equipo. Un continuo está representado visualmente por una línea direccional, que significa el cambio de cualidades en la dirección indicada. 

En el lado izquierdo del continuo del equipo hay grupos que tienden a:

• Ser reactivos. Los equipos reactivos necesitan evaluar rápidamente situaciones, priorizar tareas y responder rápidamente de manera adecuada.
• Tratar los problemas internos del equipo. Estos equipos se concentran en asuntos internos del equipo y ponen más énfasis en el trabajo colaborativo que individual.
• Producir resultados graduales. Por lo general, tienen fechas de vencimiento fijas para la entrega de productos.

Al avanzar hacia la derecha, los equipos tienden a:

• Ser proactivos. Los equipos proactivos suelen operar produciendo una estrategia y luego implementándola sistemáticamente. 
• Abordar cuestiones más amplias. Estos equipos miran más allá del alcance del equipo. Pueden abordar una mayor variedad de problemas.
• Centrarse en la autonomía de los empleados. Estos equipos valoran y fomentan la independencia de los trabajadores. Se centran en producir empleados integrales.

Aquí, podemos ver una representación visual del continuo del equipo. Hay algunas marcas a lo largo de esta línea conceptual, que denotan algunos tipos comunes de equipos. Estas marcas de ninguna manera pretenden representar los únicos tipos de equipos, son solo puntos a lo largo de este espectro.

Ejemplo de un tipo de equipo en el continuo del equipo

Una fuerza de tareas es un tipo de equipo formado para un propósito especial. Estos equipos trabajan en proyectos específicos y contienen múltiples unidades u organizaciones. Se emplean fuerzas de tareas para encontrar soluciones a problemas críticos. En el continuo del equipo, se ubican en el centro izquierda, lo que los marca un poco, pero no completamente reactivos. Además, podrían describirse como más centrados en un objetivo singular. 

Clasificaciones adicionales de equipos

Hay otras formas de distinguir entre equipos, más allá de los límites de las categorías anteriores. Todos los diferentes tipos de equipos que describimos también pueden encajar en algunas de estas categorías.

Tipos de equipos según el tipo de gestión

Cada equipo debe tener una planificación estratégica, una toma de decisiones y una coordinación de los miembros del equipo adecuadas. Tomar decisiones sobre pasos futuros y mantener bajo control la cohesión social del equipo pueden ser tareas exigentes. Estas tareas pueden ser una responsabilidad compartida de los miembros del equipo o el deber de una figura supervisora ​​seleccionada o asignada. Teniendo en cuenta varios niveles de autonomía, podemos clasificar los equipos en aquellos con estos tipos de gestión: equipos dirigidos por un supervisor, equipos semiautónomos y equipos autogestionados.

Equipos dirigidos por supervisores  

Los equipos de este tipo cuentan con una figura supervisora ​​elegida o designada. A veces, esta persona puede tener en cuenta las aportaciones de los empleados bajo su supervisión, pero normalmente toma la mayoría de las decisiones por su cuenta. Esta forma de gestión es más común en los equipos de producción y servicio, ya que sus tareas tradicionalmente se consideran más sencillas. Con una creciente complejidad de las tareas, es más probable que los miembros del equipo ejerzan influencia personal y una toma de decisiones autónoma. 

Dentro de equipos estrictamente dirigidos por supervisores, la mayor parte del éxito de la unidad depende de la competencia del líder. El líder debe poder prever correctamente los pasos futuros necesarios, así como coordinar y aprovechar todo el potencial de sus empleados.

Equipos semiautónomos

Los equipos semiautónomos tienen supervisores designados de mayor rango. Sin embargo, también reciben instrucciones de otros miembros del equipo. Esto se puede hacer a través de canales formales de comunicación, o durante conversaciones informales.

Equipos autogestionados

Los equipos autogestionados se refieren a equipos donde los empleados toman las decisiones. Estos equipos no tienen autoridad de gestión. Están formados por compañeros con formación en una variedad de habilidades, todos trabajando de forma independiente para lograr un objetivo común.

El sentido añadido de responsabilidad compartida que conlleva la autonomía hace que las personas se preocupen más por el éxito del equipo.

En una nota menos positiva, no tener una figura de autoridad puede conducir a la conformidad. Esto sucede porque las personas intentan no entrar en conflicto con los demás, ya que sienten la necesidad de ser aceptados. Cuando tienen la libertad, las personas más naturalmente asertivas toman la iniciativa informal, mientras que los demás intentan no perturbar el status quo.

Ejemplo de equipos con diferentes tipos de gestión

1. Juan es el gerente de un almacén mayorista de componentes eléctricos. Los trabajadores dentro de su unidad se han quejado de exceso de trabajo. El negocio experimentó recientemente un auge y no ha habido nuevas contrataciones para respaldar la nueva carga. Juan opina que los trabajadores están simplemente mimados y que pueden cumplir perfectamente con sus tareas. Después de un tiempo, algunos trabajadores renunciaron y la revisión anual muestra un grave mal manejo de las facturas. Como resultado, tanto el ego de Juan como su salario se ven afectados. Este es un ejemplo de un equipo dirigido por un supervisor, donde el supervisor resulta ser autocrático.
2. Enrique trabaja en un taller de carpintería. Él y sus colegas han organizado su trabajo de una manera que les permite total autonomía en la toma de decisiones. Enrique habla con los clientes, luego organiza sus tareas y establece su propio horario. Él personalmente determina el precio de los servicios pero delega la contabilidad en otro colega. Este es un ejemplo de un equipo autogestionado que funciona bien.

Tipos de equipos según el lugar de trabajo

Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, hasta las últimas décadas, hacer negocios con alguien significaba hacerlo en persona. Con el progreso de la tecnología de las comunicaciones y los viajes, el trabajo virtual se hizo posible. La revolucionaria invención de Internet hizo posible que personas de todo el mundo pudieran realizar su trabajo. Más recientemente, y lamentablemente de manera más apremiante, la pandemia de COVID-19 convirtió la oficina en un lugar riesgoso. Esto influyó en que muchos equipos cambiaron a un estilo de trabajo remoto. 

En cuanto al lugar de trabajo, podemos categorizar los equipos en dos tipos:

Equipos presenciales

Los equipos presenciales son equipos cuyos miembros están ubicados en el mismo espacio físico. Tienen la oportunidad de practicar la colaboración cara a cara. Los miembros del equipo que comparten ubicación viajan a las oficinas, pasan sus horas de trabajo en la oficina o en el campo y luego regresan a casa. Durante sus actividades diarias, pueden comunicarse con sus colegas simplemente acercándose a ellos e iniciando una conversación.

Los grupos presenciales tienen interacciones de mejor calidad, debido a que gran parte de la comunicación consiste en señales no verbales. Instintivamente reconocen estas señales al estar en el mismo espacio físico que la otra persona y al observar consciente e inconscientemente su lenguaje corporal. Esta capacidad permite una transferencia de información más sencilla y deja menos lugar a errores de comunicación.

Para las empresas, el trabajo compartido es más caro que el trabajo virtual. La empresa tiene que alquilar o construir oficinas que requieren un mantenimiento constante. Para los empleados, el desplazamiento diario a ciudades abarrotadas puede suponer una enorme pérdida de tiempo.

Equipos virtuales

Como todos los demás tipos de equipos, los equipos virtuales aplican sus distintas habilidades para lograr un objetivo organizacional común. La única diferencia es que estos equipos utilizan la tecnología para cerrar la brecha entre las ubicaciones geográficas de los miembros del equipo y las limitaciones de tiempo. El tipo de tecnología que utilizan se divide en dos categorías distintas:

• Sincrónica. La tecnología síncrona admite interacciones en tiempo real. Algunos ejemplos son herramientas de conferencia de audio y video o una aplicación de chat en equipo.
• Asincrónica. Este tipo de tecnología se utiliza para la interacción que se produce en diferentes momentos. Algunos ejemplos de tecnología asincrónica incluyen el correo electrónico y los tableros de anuncios en línea.

Como los equipos virtuales pueden estar activos durante todo el ciclo de veinticuatro horas, pueden ser más productivos que los equipos presenciales. Además, tienen acceso a diversos conjuntos de habilidades, experiencias y conocimientos sobre clientes y negocios. 

Además, no necesitar oficina significa que se puede ahorrar dinero en alquiler, construcción y mantenimiento de los espacios de la empresa, y no perder tiempo en los desplazamientos mejora significativamente el equilibrio entre la vida laboral y personal de los empleados. Además, los equipos virtuales suelen estar formados por personas de diversos orígenes culturales. Esta diversidad deja espacio para una mayor innovación y promueve la igualdad.

Una desventaja de los equipos virtuales es la falta de señales no verbales presentes en las interacciones en persona. Como se explicó en el segmento sobre equipos cara a cara, estas señales no verbales constituyen la mayor parte de la comunicación interpersonal. Desafortunadamente, son mucho menos evidentes, por ejemplo, en las videoconferencias, lo que a veces hace que la comunicación sea incómoda y retrasada.

Ejemplo de equipo presencial vs. virtual

1. Equipo cara a cara. Clara tiene su propia marca de ropa. Ella misma diseña y cose todo, pero contrata a Cristina y Marcos para que la ayuden con el marketing y el envío de pedidos. Clara es una perfeccionista en lo que respecta a la imagen de su marca y tiene que comunicarle muy claramente a Cristina lo que espera de ella. Lo hacen manteniendo largas conversaciones mientras toman un café, ayudadas con dibujos improvisados ​​y gestos descriptivos. Clara le muestra a Marcos exactamente cómo quiere que se empaqueten sus pedidos, y también le brinda una guía visual en forma de fotografías tomadas de tipos de pedidos específicos. La colaboración cara a cara es el tipo de comunicación más viable para Clara y su equipo. Esto se debe a su demanda de atención al detalle y a la necesidad de manipulación física de los productos.
2. Equipo virtual. Carolina tiene una idea de lo que cree que sería una aplicación revolucionaria. Sin embargo, no puede construirla ella sola y decide organizar un equipo. Recurre a recursos en línea y descubre que los residentes indios Satvik y Sai, así como Pyotr de Rusia, están dispuestos a participar a cambio de una compensación justa. Las fases iniciales de desarrollo están plagadas de frustrantes malentendidos debido a la incapacidad de entenderse durante las videollamadas. Cuando el equipo finalmente acepta comenzar a utilizar una aplicación de chat en equipo, su comunicación mejora dramáticamente. Esto sucede porque la aplicación permite que el equipo se comunique en tiempo real sin dejar de centrarse en la comunicación escrita. Esto permite a los miembros del equipo tener claras sus intenciones, sin acentos fuertes ni ecos molestos que se interpongan en su camino.

Tipos de equipos basados ​​en una distinción cultural

Existen otros efectos de una mayor frecuencia de equipos que trabajan de forma remota. Como los miembros del equipo están dispersos geográficamente por todo el planeta, también provienen de orígenes culturales significativamente diferentes. Los antecedentes culturales de una persona, en su mayor parte, moldean sus opiniones, actitudes, prejuicios y comportamiento. Cuando estas características varían ampliamente entre los miembros del equipo, pueden afectar significativamente la comunicación, la colaboración y la dinámica del equipo. Algunos de los desafíos de los equipos interculturales pueden ser:

• Barrera del idioma. A pesar de que el inglés es el idioma oficial no oficial de los negocios internacionales, los miembros del equipo pueden dominarlo en diferentes niveles. Este también es un problema con otros idiomas que puede usar un equipo. Los diferentes niveles de dominio del idioma pueden provocar frecuentes malentendidos y pérdida de tiempo al intentar explicar conceptos.
• Diferentes perspectivas sobre el trabajo. Las diferentes culturas tienen ideas muy diferentes sobre el papel que desempeña el trabajo en la vida de cada uno. Las horas extras no remuneradas pueden considerarse completamente normales y esperadas, mientras que en otros lugares constituyen una grave intrusión en la vida privada.
• Diferentes ideas sobre el liderazgo. Las culturas de todo el mundo tienen opiniones, en algunos casos muy fuertes, sobre la cuestión de quién es competente y apropiado para convertirse en líder. Por ejemplo, en algunas zonas del mundo todavía es inusual que haya mujeres en puestos de liderazgo. Puede surgir tensión cuando un miembro del equipo que cree que una mujer no debería ser líder entra en contacto con una jefa. Es casi seguro que habrá resistencia y sabotaje. Estas creencias pueden detectarse, pero a menudo pasan desapercibidas, debido a que la mayoría de los occidentales rara vez consideran este tipo de situación.
• Diferentes actitudes ante la colaboración. De manera similar a la cuestión del liderazgo, la colaboración también puede verse dificultada por orígenes culturales muy diferentes. Podemos volver a referirnos a la cuestión de género, ya que a veces incluso la propia religión puede prohibir trabajar con una persona del sexo opuesto.  

Para explorar más a fondo las diferencias basadas en antecedentes culturales, podemos presentar una distinción simple entre estos tipos de equipos:

Equipos de una sola cultura

Estos equipos están formados exclusivamente por personas que se perciben a sí mismas como parte de una única cultura. Como tal, son en su mayoría uniformes en lo que respecta a las expectativas en el lugar de trabajo en términos de comportamiento y actitudes apropiadas. Como la barrera del idioma no existe, los miembros del equipo se comunican sin preocuparse de que los malinterpreten gravemente. Estas características pueden hacer que el lugar de trabajo sea más relajado y amigable. 

Por otro lado, pocas diferencias pueden ser un catalizador de la conformidad. La gente se siente cómoda y acogedora y tiende a fluir con el estado de ánimo, las ideas y las opiniones predominantes de la multitud. Las opiniones diferentes e incluso encontradas son a menudo el lugar de nacimiento de ideas originales. Cuando todas las personas del equipo han crecido y vivido en circunstancias similares, es menos probable que encuentren soluciones drásticamente divergentes a las tareas y problemas cotidianos.

Equipos interculturales

Los equipos interculturales están formados por miembros de diversas esferas geográficas y culturales. Gracias a la tecnología moderna, personas de todo el mundo pueden unirse y trabajar con un propósito común. Estos avances pueden hacer que los lugares de trabajo sean más complejos y difíciles de navegar, pero también pueden hacer que los equipos y su trabajo sean más innovadores y gratificantes.

Debido a los desafíos enumerados anteriormente, la comunicación en equipos interculturales puede volverse incómoda y retrasada. Cuando se juntan personas con presuposiciones diferentes, es probable que haya choques de opiniones y temperamentos. Estos desafíos se pueden superar con un cuidadoso proceso de selección de candidatos, junto con una mediación constante en los esfuerzos de colaboración entre los miembros del equipo. Cuando se superen estos desafíos, se podrá experimentar un espacio de trabajo más emocionante, lleno de una diversidad de culturas, opiniones e ideas.

Ejemplo de equipos de una sola cultura vs. equipos interculturales

1. Equipo de una sola cultura. Un equipo de agentes inmobiliarios que trabajan localmente. Gabriel y Sara son miembros de este equipo y trabajan principalmente de forma independiente, pero reportan al mismo jefe: Gerardo. Tanto Sara como Gabriel se consideran iguales y no cuestionan la autoridad de Gerardo en función de su género. Esta cuestión ni siquiera se cuestiona, a pesar de sus disputas y diferencias de opinión. Cuando conversan, Gabriel y Sara entienden lo que el otro quiere decir y, si no, pueden explicarse fácilmente en términos sencillos. 
2. Equipo intercultural. Un comité internacional que supervisa la construcción de una fábrica. Este comité está formado por expertos procedentes de diversos campos y de dos países. Una parte del equipo proviene de un país asiático que está invirtiendo fondos para construir un puesto corporativo, mientras que la otra parte proviene del país europeo local donde se está llevando a cabo la construcción. La barrera del idioma y las diferentes expectativas se convierten rápidamente en puntos de conflicto. En algún momento, la falta de comunicación diaria se vuelve tan obstructiva que la dirección decide contratar a un mediador cultural. Esta persona ayuda a reducir la brecha cultural, explicando a ambas partes sus diferencias de perspectiva y costumbres. 

Mejora la dinámica del equipo con Pumble  

Ya sea que esté formando, manteniendo o participando en estrategias de colaboración en equipo, la información de este artículo puede servirte como orientación. Puedes usarlo para ayudarte a entender la dinámica del equipo y tu rol dentro del equipo.

Sin embargo, para realmente elevar el potencial colaborativo de tu equipo, considera integrar Pumble, un software de colaboración en equipo, en tu kit de herramientas. 

Con su mensajería directa, intercambio de archivos, llamadas de vídeo y de voz, Pumble hace maravillas para todo tipo de equipos, sin importar sus diferencias. 

Al adoptar Pumble, no solo estás invirtiendo en una herramienta de comunicación; estás invirtiendo en:

• Flujos de trabajo optimizados, 
• Mayor transparencia, y 
• Conexiones fortalecidas entre los miembros del equipo. 

Con Pumble puedes gestionar las complejidades del trabajo en equipo con facilidad, impulsando la productividad y fomentando la colaboración efectiva.

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Referencias

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