A disfunção da equipe não é uma ocorrência rara. Na verdade, as rupturas de equipe se tornaram tão comuns que levaram algumas das autoridades mais proeminentes na área de organização e gestão do trabalho a questionar se a colaboração em equipe realmente funciona!

Claro, as mudanças significativas das últimas décadas, trazidas por avanços tecnológicos e o aumento do trabalho remoto, tornaram o trabalho colaborativo tão onipresente que a questão de seus méritos se tornou redundante. No entanto, a necessidade da colaboração não garante seu sucesso. Os dados empíricos até sugerem que as probabilidades de sucesso de um relacionamento colaborativo estão contra as equipes. 

E embora equipes diferentes possam ter desempenho inferior e até mesmo falhar de várias maneiras diferentes, os problemas subjacentes que levam às rupturas de equipe são frequentemente as mesmas disfunções universais. Nas linhas a seguir, definiremos os conceitos básicos de erros de equipe e examinaremos as disfunções de equipe mais comuns.

Definindo erros de equipe

Antes de nos aprofundarmos nas causas mais comuns de falha de equipe, precisamos primeiramente definir o que constitui uma falha de equipe. 

Os autores Hofmann e Frese definem erros de equipe como “ações que falham involuntariamente em atingir seu objetivo onde essa falha era potencialmente evitável”. Essa definição envolve três aspectos cruciais de um erro: 

  • Desvio do resultado pretendido
  • A natureza não intencional das ações (de acordo com os autores, ações "intencionais que levam a resultados negativos constituem violações", não erros)
  • Evasão do resultado negativo – este aspecto coloca a responsabilidade firmemente aos pés dos membros da equipe, distinguindo o erro de falhas causadas por quaisquer fatores externos ou eventos aleatórios 

Para reiterar e parafrasear, erros de equipe são apenas instâncias em que a equipe é diretamente responsável pelo resultado negativo por meio de ações não intencionais que poderiam ter sido evitadas (por exemplo, por meio de adesão mais rigorosa aos padrões estabelecidos ou uma abordagem organizacional diferente).

Vamos trazer isso para termos mais tangíveis e práticos. Para o propósito de sua pesquisa sobre a eficácia de equipes multifuncionais, o professor Behnam Tabrizi, da Universidade de Stanford, definiu cinco critérios de falha de equipe: 

  1. Atender a um orçamento planejado
  2. Manter-se dentro do cronograma
  3. Aderir às especificações
  4. Atender às expectativas do cliente
  5. Manter o alinhamento com as metas corporativas da empresa

Tabrizi considera equipes que não atendem a três ou mais desses critérios como equipes disfuncionais.

As cinco disfunções de uma equipe

Em seu trabalho altamente influente, “The Five Dysfunctions of a Team”, o renomado autor Patrick Lencioni tentou fornecer respostas claras e sistemáticas sobre o porquê que as colaborações em equipe às vezes falham. Ele traduziu sua vasta experiência como consultor de organização e gestão no conceito de cinco disfunções primárias de equipe, que ele reconhece como a causa mais comum de colapsos no desempenho da equipe. Lencioni desconsidera quaisquer fatores externos (organizacionais, específicos do setor ou outros) e se concentra especificamente nas relações interpessoais entre os membros da equipe como os principais impulsionadores do desempenho da equipe. 

Como ponto de partida para a autoavaliação das equipes e suas dinâmicas interpessoais, Lencioni propõe as cinco perguntas a seguir:

  • Os membros da sua equipe revelam suas opiniões aberta e prontamente?
  • As reuniões da sua equipe são envolventes e produtivas?
  • A sua equipe toma decisões rapidamente e evita ficar atolada no consenso?
  • Os membros da sua equipe confrontam uns aos outros sobre suas deficiências?
  • Os membros da sua equipe sacrificam seus próprios interesses pelo bem da equipe?

Uma resposta negativa a qualquer uma dessas perguntas indica a presença de uma disfunção em uma equipe. As cinco disfunções de uma equipe, segundo Lencioni, são:

  1. Ausência de confiança
  2. Medo de conflito
  3. Falta de comprometimento
  4. Evitar responsabilidade
  5. Falta de atenção aos resultados

Lencioni dá às disfunções uma espécie de hierarquia piramidal, onde a primeira disfunção está localizada na fundação da pirâmide como a mais comum e a mais prejudicial, enquanto as disfunções subsequentes só entram na briga quando as anteriores foram resolvidas. Em outras palavras, para que as equipes se tornem totalmente funcionais, as disfunções devem ser resolvidas de baixo para cima.   

Pirâmide de Lencioni com cinco disfunções de equipe

Ausência de confiança

A primeira e crucial disfunção da equipe é a ausência de confiança decorrente da incapacidade dos membros da equipe de se entenderem e se comunicarem abertamente. Lencioni afirma que uma das características definidoras de grandes equipes é sua disposição de se comunicar e abordar suas fraquezas e deficiências de habilidades e, subsequentemente, buscar ajuda, se necessário. A presença de um ambiente de confiança e apoio permite que os membros da equipe se concentrem apenas em utilizar suas habilidades para o melhor efeito, em vez de se preocupar com motivos individuais. 

De acordo com Lencioni, um dos principais fatores na construção da confiança em nível de equipe é a clareza dos objetivos coletivos. Se os objetivos da equipe forem ambíguos, os membros podem facilmente perder de vista o quadro geral e se concentrar apenas em seu sucesso individual. Como um caminho para a construção da confiança em uma equipe, Lencioni incentiva os membros da equipe a compartilhar detalhes pessoais (não intrusivos) e desenvolver relacionamentos interpessoais, fornecer continuamente feedback construtivo sobre o trabalho de seus colegas e participar de atividades que promovam e desenvolvam empatia e compreensão. Ele também aconselha os líderes a demonstrar vulnerabilidade, pois isso incentiva a confiança. 

Falta de conflito

A segunda disfunção pode parecer contra-intuitiva à primeira vista, pois podemos supor que equipes de alto desempenho promoveriam um ambiente harmonioso e livre de conflitos. Embora, obviamente, não haja nada de errado com a harmonia da equipe, uma certa quantidade de conflito saudável e confronto construtivo de opiniões é bem-vinda e, de acordo com Lencioni, até necessária. 

O conflito construtivo é baseado em um ambiente de confiança e respeito entre os membros da equipe. Ele serve a vários propósitos, pois ajuda a discutir ideias e chegar a um consenso, ao mesmo tempo em que permite que os membros da equipe resolvam problemas e liberem tensões inevitáveis ​​que, se não forem resolvidas, podem ter consequências mais sérias no futuro. Em outras palavras, equipes que não fogem do conflito são capazes de resolver problemas rapidamente, enquanto equipes que evitam o conflito tendem a reiterar os mesmos problemas sem nenhuma resolução. 

Lencioni enfatiza a importância de distinguir entre conflito ideológico e política interpessoal. Enquanto o primeiro é relevante para o processo de colaboração, o último é uma prática improdutiva e potencialmente prejudicial enraizada em animosidades pessoais. 

Para moderar adequadamente (e até instigar) conflitos produtivos, os líderes de equipe são encorajados a levantar quaisquer desentendimentos e outras questões existentes e auxiliar os membros da equipe na resolução final. Como a prática leva à perfeição, envolver-se em conflitos saudáveis ​​aumentará o nível de conforto dos membros da equipe em tais situações e os ajudará a desenvolver habilidades de gerenciamento de conflitos, preparando-os melhor para tais situações no futuro. 

Falta de comprometimento

Em equipes que não têm confiança e evitam conflitos, alguns membros da equipe relutam em falar, afastando-se assim do processo de tomada de decisão e de outras conversas relevantes no processo de colaboração. O resultado direto disso é a falta de comprometimento com o trabalho coletivo. 

O comprometimento está enraizado na clareza e na adesão coletiva. Quando os membros da equipe compartilham um entendimento claro do que devem fazer, quando fazem parte da discussão que leva a decisões importantes e quando abraçam essas decisões como um reflexo de sua vontade coletiva (mesmo que não necessariamente concordem com ela), é quando podemos dizer que eles estão verdadeiramente comprometidos. A capacidade dos membros da equipe de se manifestarem e serem verdadeiramente ouvidos e considerados aumenta sua disposição de abraçar as decisões tomadas pela equipe. 

Por outro lado, a falta de comprometimento resulta em ambiguidade e ausência de uma direção compartilhada. 

O principal valor prático do comprometimento é a capacidade da equipe de tomar decisões rapidamente e com cursos de ação claramente definidos. Por outro lado, equipes que não têm comprometimento tendem a ficar atoladas em ambiguidade prolongada que cria confusão e discórdia, não apenas dentro da equipe, mas também no contexto organizacional mais amplo. 

Embora o comprometimento esteja enraizado na confiança e no conflito positivo como pré-requisitos essenciais, um passo necessário que os líderes e gerentes de equipe precisam dar é envolver todos na discussão sobre decisões críticas e chegar a um acordo coletivo sobre o melhor caminho a seguir, bem como definir prazos para decisões relevantes para garantir um fluxo de trabalho eficiente.

Evitar responsabilidade

Equipes de alto desempenho estabelecem padrões de alto desempenho. Padrões de desempenho reduzidos e o princípio coletivo de "bom o suficiente" e contentar-se com menos são os primeiros sintomas de uma falta de responsabilização. Isso é o reflexo da incapacidade dos membros da equipe de responsabilizar seus colegas (assim como a si mesmos) pela falha em atender aos padrões de grupo acordados. 

A responsabilização é uma área delicada, pois as pessoas podem responder às críticas de várias maneiras, nem todas positivas. É necessário abordá-la respeitosamente e focar em uma questão específica para que os colegas não a vejam como um ataque pessoal ou crítica à sua competência geral. A responsabilização está vinculada ao comprometimento - se todos comprarem as metas e a visão compartilhadas do trabalho colaborativo, eles também aceitarão a responsabilidade de fazer sua parte no processo. Como o trabalho em equipes colaborativas geralmente é interdependente, a questão da responsabilização não é apenas uma questão de dinâmica interpessoal, mas também de funcionamento elementar da equipe. 

Os pré-requisitos necessários para a responsabilização são metas e padrões de comportamento e desempenho claros e transparentes. Para que todos atendam às expectativas, eles devem estar totalmente cientes do que exatamente é esperado de cada membro da equipe. 

Processos de feedback formais e informais são essenciais para a responsabilização. Idealmente, os membros da equipe se autorregularão e responsabilizarão uns aos outros, mas se a equipe não fizer isso, cabe a um líder de equipe ou a um gerente fornecer feedback relevante para garantir que os padrões coletivos sejam mantidos. 

Falta de atenção aos resultados

A complacência pode se tornar a desgraça até mesmo das equipes mais produtivas. Sem um foco claro e acionável em objetivos e resultados, os membros da equipe podem se tornar complacentes, com status e ego tendo precedência sobre as realizações da equipe. A desatenção aos resultados pode levar à estagnação, impedindo que as equipes atinjam o desempenho máximo. 

Para evitar a complacência e a estagnação, as equipes precisam definir e estabelecer metas de equipe claras e acionáveis, bem como cronogramas concretos para sua realização. O desempenho precisa ser monitorado e revisado em intervalos regulares para garantir que a equipe permaneça no curso e/ou ajuste sua abordagem. 

Uma perspectiva crítica

Nos anos desde sua publicação em 2002, o trabalho de Lencioni se tornou amplamente influente, mas também foi criticado pela comunidade profissional. 

Vários autores apontaram que a teoria das cinco disfunções representa uma visão generalizada e simplificada do local de trabalho que não abrange totalmente a complexidade psicológica e organizacional do local de trabalho contemporâneo, muito menos os aspectos específicos de diferentes indústrias que frequentemente desempenham um papel crítico na configuração organizacional e nas prioridades de desempenho.

Além disso, alguns autores criticaram a falta de pesquisa empírica tangível que apoiasse as descobertas de Lencioni. O autor fundamentou sua teoria em sua vasta experiência como consultor de grandes empresas e gestão de alto escalão, mas não conduziu nenhuma pesquisa específica para respaldar seu modelo. Além disso, para economizar espaço, desconsideraremos uma série de objeções metodológicas que colocam a relevância do modelo de Lencioni ainda mais em questão. 

Apesar do conjunto de críticas, em sua maioria bem fundamentadas (e, às vezes, mesquinhas), o modelo das Cinco Disfunções continua sendo uma perspectiva relevante e influente, aplicável a uma variedade de cenários profissionais, bem como uma estrutura popular de formação de equipes para gerentes de RH. 

Pumble pode transformar o desempenho da equipe

O funcionamento de uma equipe é um mecanismo delicado com um grande número de partes móveis. Ao explorar os fatores que contribuem para o baixo desempenho da equipe, fica evidente que comunicação e colaboração eficazes são componentes essenciais. 

Felizmente, ferramentas como o Pumble oferecem uma solução abrangente para lidar com esses desafios.

O Pumble é um aplicativo de comunicação de equipe que simplifica a comunicação e promove a colaboração entre os membros da equipe graças a recursos como:

Ao aproveitar os recursos do Pumble, as equipes podem superar armadilhas comuns e melhorar seu desempenho geral.

Referências:

  • Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2011). Collective failure: The emergence, consequences, and management of errors in teams. In D. A. Hoffman & M. Frese (Eds.), Errors in Organizations (pp. 113-141). New York: Routledge.
  • Hofmann, D. A., & Frese, M. (Eds.). (2011). The organizational frontiers series (SIOP).Errors in organizations. Routledge/Taylor & Francis Group.
  • https://hbr.org/2015/06/75-of-cross-functional-teams-are-dysfunctional
  • Tudor, Thomas R; Trumble, Robert R; Diaz, Johanna J.S.A.M. Advanced Management Journal; Corpus Christi Vol. 61, Iss. 4, (Autumn 1996): 31-40.
  • Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. San Francisco, CA: Jossey-Bass
  • Katzenbach, J. & Smith D. (1994). The Wisdom of Teams. USA, Boston: HarperBusiness
  • Langan-Fox J. (editor) et al. (2007). Research Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms. Cheltenham, UK; Edward Elgar Publishing
  • Tabrizi B. (2002). Cross-functional dysfunction
  • https://hbr.org/2009/05/why-teams-dont-work
  • https://clockify.me/blog/business/create-transparent-accountable-team/
  • https://www.rallybright.com/why-your-team-needs-conflict-and-how-to-make-it-productive
  • https://blog.dtssydney.com/praise-criticism-five-dysfunctions-of-a-team