Modelo de Tuckman: Las cinco etapas de desarrollo de equipos

Si alguna vez has tenido la oportunidad de trabajar en un proyecto con otras personas, es probable que hayas experimentado de primera mano las etapas de desarrollo de un equipo de Tuckman.

Las etapas de formación, conflicto, normalización y desempeño del desarrollo de equipos indican el camino que la mayoría de los equipos deben tomar para alcanzar un estado de colaboración eficaz. Además, pasar por las 4 etapas iniciales te ayudará a llegar a la quinta parada de ese camino: la etapa de finalización.

Como pronto aprenderás, cada una de esas fases conlleva desafíos y oportunidades únicos que puedes aprovechar.

Pero para aprovechar un proceso sería necesario que comprendas los pasos que contiene, que es para lo que estamos aquí para ayudarte.

En este artículo, repasaremos:

• Las 5 etapas del desarrollo de equipos propuestas por el investigador psicológico estadounidense Bruce Tuckman,
• Principales marcadores de cada fase, así como las transiciones entre estas etapas, y
• Ejemplos de comunicación que ilustran cada punto del proceso.

Después de discutir esos puntos, también repasaremos 2 críticas al modelo de Tuckman.

Entonces, sin más preámbulos, comencemos por establecer de dónde viene este modelo.

¿De dónde vienen las etapas de formación, conflicto, normalización y desempeño?

Formación, conflicto, normalización y desempeño (o, también conocido como las etapas de formar, asaltar, normar y actuar), son pasos en el proceso de desarrollo de un equipo propuesto por el psicólogo estadounidense Bruce Tuckman en 1965.

Más específicamente, estos términos marcan los hitos que alcanzan los equipos mientras trabajan juntos en un proyecto.

Más que cualquier otra cosa, el modelo se utiliza ahora para imaginar cómo los equipos pueden alcanzar su mayor potencial y convertirse en equipos colaborativos y eficientes.

En resumen, estos términos (formar, asaltar, normar y actuar) significan:

• Formación de un equipo en las etapas iniciales de un proyecto,
• Tensiones interpersonales que surgen cuando las personas intentan encontrar su lugar en el equipo y conocer las preferencias de los demás,
• Normalización de las relaciones en el equipo a medida que todos llegan a comprender sus roles y respetar las contribuciones de los demás, y la
• Unidad que se alcanza cuando todas las piezas encajan y todos comienzan a desempeñar sus roles lo mejor que pueden.

También hay una quinta etapa que luego se añadió a este modelo, que marca la disolución del equipo al finalizar un proyecto.

En particular, esta teoría pone mucho énfasis en el papel del líder del equipo como la persona que puede ayudar al equipo en la transición entre cada una de estas etapas en lugar de colapsar sobre sí mismo ante la primera señal de problema.

Pero estos son sólo los rasgos generales de esta teoría del desarrollo de equipos. Para superar el nivel de la superficie, tenemos que saber, en primer lugar, cómo surgió este modelo.

Las etapas de desarrollo de un equipo de Tuckman

En palabras de Bruce Tuckman, el artículo que escribió para el Psychological Bulletin en 1965 nunca tuvo objetivos más elevados que producir un modelo teórico de las etapas del desarrollo de un equipo que sea representativo de las investigaciones proporcionadas por la literatura existente en ese momento.

Además de las etapas de formación, conflicto, normalización y desempeño del desarrollo de un equipo, el artículo también presentó otras dos clasificaciones encontradas en investigaciones sobre la dinámica de grupos pequeños. Estas clasificaciones se basaron en:

• Entornos en los que se encuentra un equipo (terapia de grupo, entrenamiento de recursos humanos, grupos formados naturalmente y entorno de tareas de laboratorio), y
• Ámbito en el que cae el comportamiento grupal (interpersonal o impulsado por tareas).

Aun así, Tuckman dedicó la mayor parte de su artículo original a mostrar las cuatro etapas del desarrollo de equipos que identificó en la investigación sobre diferentes tipos de equipos.

La ahora famosa terminología de formar, asaltar, normar, y actuar surgió del segmento de discusión del artículo. Estos términos fueron la abreviatura de Tuckman para los eventos que tienen lugar durante cada una de las etapas que identificó. La siguiente tabla muestra los componentes principales de las fases originales del desarrollo de equipos.

Taquigrafía de Tuckman	Significado de etapa	Actividades
FORMACIÓN	Pruebas y dependencia	Orientación a la tarea
CONFLICTO	Conflicto intragrupal	Respuesta emocional a las demandas de la tarea
NORMALIZACIÓN	Desarrollo de la cohesión del equipo	Intercambio abierto de interpretaciones relevantes
DESEMPEÑO	Relación de rol funcional	Aparición de soluciones

Más de una década después, Tuckman escribió un artículo de seguimiento con su colaboradora Mary Ann Jensen, en el que examinó 22 estudios publicados entre 1965 y 1977. Como resultado, añadieron una quinta etapa a su modelo de desarrollo de equipos: Finalización, que representa el cese de las actividades del equipo.

Dicho esto, hablemos de cada una de estas etapas con mayor detalle.

¿Cuáles son las 5 etapas del desarrollo de equipos?

Ahora que sabemos cómo llegó Tuckman a sus cinco etapas de desarrollo de equipos, podemos ver cómo los equipos avanzan a través de estas fases y qué representan todos individualmente.

En el futuro, discutiremos:

• Etapas individuales de desarrollo de equipos,
• Puntos y procesos clave que tienen lugar durante cada fase, y
• Actividades de transición entre etapas.

También mostraremos esta progresión a través de mensajes intercambiados entre miembros de un equipo de marketing digital ficticio en Pumble, su software de comunicación interna. 

Entonces, sin más preámbulos, ¡comencemos con la etapa de formación del desarrollo de un equipo!

Paso 1: Explicación de la etapa de formación del desarrollo de un equipo

En el artículo de Tuckman de 1965, el autor inicialmente marcó la primera etapa que notó en la investigación sobre desarrollo de equipos como una de “pruebas y dependencia”.

De los 26 estudios de desarrollo de equipos que analizó, los 18 identificaron la primera etapa con uno (o ambos) de estos términos. El término "prueba" se refiere al hecho de que los miembros del grupo suelen utilizar esta fase para determinar qué comportamientos interpersonales son aceptables en función de las reacciones de los demás.

Otra síntesis de los estudios de desarrollo de equipos a los que Tuckman hizo referencia identificó la participación vacilante como la primera etapa del desarrollo de equipos. En consecuencia, durante esta etapa, los miembros del grupo tienden a recurrir a la cortesía y la comunicación formal ya que se toman el tiempo para evaluar a las otras personalidades del equipo.

Aparte de esta reserva, las emociones predominantes que se sienten son el optimismo y la anticipación, a las que se añade, en buena medida, una dosis de ansiedad relacionada con el trabajo en equipo.

En referencia a la tarea principal del equipo, la etapa de formación corresponde con la identificación de parámetros relevantes. Además, el equipo debe determinar cómo se pueden utilizar las habilidades de los miembros individuales del equipo para lograr el objetivo del equipo.

En general, según un análisis comparativo de 2021 de varios modelos de desarrollo de equipos, la primera etapa de Tuckman se caracteriza por:

• Falta de claridad de roles, y
• Deseo de evaluar las capacidades y objetivos de los compañeros del equipo.

Durante esta etapa, surge un líder para satisfacer la necesidad colectiva del equipo de una visión unificada. Además, la mayoría de los miembros del grupo forman una opinión sobre los demás y sobre la tarea que se les ha asignado.

Puntos clave para la etapa de formación:

• El equipo se reúne para completar una tarea/proyecto,
• Las relaciones entre los miembros son educadas y distantes,
• Los miembros intentan evaluar las habilidades de los demás,
• Se sienten optimistas, curiosos, pero también ansiosos,
• Se ponen a prueba los límites y se establecen reglas básicas.

Comunicación durante la etapa de formación del desarrollo de un equipo

Según Christy Pruitt-Haynes, directora global de Gestión y Rendimiento del Talento del NeuroLeadership Institute, la etapa de formación es crucial para el éxito del equipo y su proyecto:

Entonces, ¿cómo sería una etapa de formación productiva para nuestro equipo ficticio de marketing digital?

En este momento, es posible que los miembros individuales del equipo no comprendan completamente el propósito del equipo, cómo encajarán y si colaborarán bien con los demás. Entonces, el objetivo principal de esta primera interacción es romper el hielo y que todos se sientan cómodos.

Después de eso, los equipos suelen recurrir a su líder en busca de instrucciones. En respuesta, el líder podría aprovechar el entusiasmo de todos para presentar la primera tarea que el grupo debe completar, como se muestra a continuación.

Por supuesto, no todos los equipos consiguen emprender su proyecto con tanta facilidad. Aun así, la mayoría de los grupos necesitarán alcanzar ciertos hitos antes de pasar a la siguiente etapa.

Transición de la etapa de Formación a la etapa de Conflicto

Según Christy Pruitt-Haynes, identificar el objetivo del equipo y las fortalezas de los miembros debería ser el objetivo principal de la etapa de formación:

Carol Wilson, directora ejecutiva de Culture at Work con décadas de experiencia en coaching de liderazgo, añadió que el liderazgo empático juega un papel vital en la transición de equipos entre etapas:

El profesor y presidente de Liderazgo Organizacional de Utah Valley University y miembro del Consejo de Entrenadores de Forbes, Jonathan H. Westover, señaló que la comunicación es la clave para una transición eficaz entre etapas:

En resumen, los líderes deben alentar a los miembros del equipo a desarrollar un nivel de comprensión y aprecio mutuos para suavizar la transición entre las etapas del desarrollo del grupo.

Paso 2: Explicación de la etapa de conflicto del desarrollo de en grupo

Volviendo al artículo de Tuckman de 1965, podemos ver que la segunda etapa del desarrollo de equipos fue inicialmente etiquetada como una fase de "conflicto intragrupal".

En otras palabras, esta etapa representa un momento en el que los miembros del grupo se vuelven hostiles entre sí. Comienzan a desafiarse unos a otros, así como a la autoridad de su líder.

En el resumen de 2021 antes mencionado de varios modelos de desarrollo de equipos, la segunda etapa se caracteriza por:

• Una lucha por roles de liderazgo,
• Compromisos e incertidumbres, y
• Un riesgo de desmantelamiento por emociones y cuestiones relacionales.

En última instancia, estas disputas son el resultado de la lucha de los miembros contra la asimilación del equipo. La comunicación se vuelve más difícil a medida que entran en juego diferentes personalidades, lo que genera luchas internas.

Según Tuckman, esta etapa también se ejemplifica con las respuestas emocionales a la asignación de tareas. En otras palabras, los miembros del equipo comienzan a tener reacciones emocionales ante solicitudes relacionadas con el trabajo de otros miembros del equipo o del liderazgo.

Puntos clave para la etapa de conflicto:

• Los individuos se resisten a la asimilación,
• Se desafían entre sí y al estilo de gestión del líder,
• Los miembros del equipo exhiben respuestas emocionales a las asignaciones de tareas,
• Se sienten ansiosos y a la defensiva,
• La etapa finaliza con una clara división de responsabilidades.

Comunicación durante la etapa de conflicto del desarrollo de un equipo

Como hemos establecido, la fase de conflicto del desarrollo de equipos se ejemplifica por el conflicto, la fricción y la resistencia a la asimilación. Durante el escenario, la mayoría de la gente tiende a abandonar sus fachadas educadas y mostrar su verdadero carácter.

Por supuesto, esta reacción no siempre se transforma en confrontaciones verbales directas. Más bien, los miembros pueden formar pequeños grupos dentro del equipo, lo que puede dañar la estructura general del equipo.

No discutir la causa subyacente de estas tensiones puede hacer que el equipo permanezca en esta etapa más tiempo del necesario. Por tanto, la falta de conflicto sería tan disfuncional como las disputas prolongadas entre los miembros del equipo.

Según Christy Pruitt-Haynes, el liderazgo eficaz es necesario para mantener a los equipos encaminados:

Sin embargo, Jonathan H. Westover advierte contra apresurar las etapas del desarrollo de equipos, diciendo que:

Con eso en mente, tomemos un momento para considerar lo que se necesita para hacer la transición del equipo de esta etapa a la siguiente.

Transición de la etapa de Conflicto a la etapa de Normalización

Christy Pruitt-Haynes también mencionó que la pregunta principal que los líderes de equipo deben hacerse al hacer la transición de su equipo hacia la etapa de normalización es "¿Cómo?" Más específicamente, dice que las preguntas deberían ser:

Carol Wilson nos dijo que la resolución de conflictos debe ser la principal tarea del líder del equipo durante esta etapa, e incluso mencionó que, una vez más, se trata de fomentar la comprensión:

Estas ideas fueron resumidas sucintamente por Maria Szandrach, directora ejecutiva de Mentalyc, quien también tiene una maestría en Administración de la London Business School. Señaló que los líderes deberían:

Paso 3: Explicación de la etapa de normalización del desarrollo de un equipo

La etapa de normalización del desarrollo de equipos es cuando el descontento y la tensión de la etapa de conflicto se disipan. Como sugiere el término “normalización”, es entonces cuando se normaliza la participación en actividades grupales. Los conflictos de tareas que marcaron la fase anterior del desarrollo del equipo se dejan de lado para garantizar la armonía.

Ya que esta fase permite a los miembros del equipo llegar a un consenso, muchos la consideran el punto de inflexión crucial en el proceso de desarrollo del equipo. Según Jonathan H. Westover, es entonces cuando el equipo acuerda resolver los desacuerdos internos:

El equipo ahora puede operar como una unidad cohesiva, ya que los miembros aceptan las idiosincrasias de los demás y su propia posición dentro del grupo. El liderazgo se vuelve más abierto y descentralizado a medida que los miembros se sienten más cómodos entre sí y ofrecen feedbacks más constructivos en lugar de críticas.

Quizás esa sea la razón por la que uno de los estudios a los que Tuckman hizo referencia en su artículo original describió esta etapa del desarrollo de equipos como “una etapa de libertad y amistad que apoya el comportamiento y el cambio perspicaces.”

Puntos clave para la etapa de normalización:

• Los miembros del equipo aceptan sus roles dentro del grupo,
• Aceptan las idiosincrasias de los demás miembros,
• Hay un surgimiento de entendimiento a medida que todos se vuelven más receptivos al feedback.
• La comunicación grupal se vuelve más abierta a medida que los miembros comparten actualizaciones del estado de las tareas entre ellos.
• El grupo fomenta la creatividad y la armonía.

Comunicación durante la etapa de normalización del desarrollo de un equipo

Como hemos establecido, los diversos procesos que tienen lugar durante la etapa de normalización permiten que los miembros sean mucho más transparentes entre sí. En otras palabras, la comunicación se vuelve más abierta y honesta.

Según Christy-Pruitt Haynes, la normalización ayuda a los equipos a prepararse para anticipar y mitigar los problemas a medida que surgen, sin culpar a los miembros del equipo cuando las cosas se desvían:

Otro factor que afecta la comunicación grupal durante esta etapa es el establecimiento de reglas, roles y procesos. Eso significa que los miembros ya no están confundidos sobre a quién deben contactar sobre ciertos temas o quién tiene qué responsabilidad en el equipo. A continuación se muestra un ejemplo de cómo podría ser ese tipo de comunicación.

Como podemos ver, la diseñadora Eve no siente que tenga que comunicarse con la editora Nate a través de un tercero. En lugar de ello, puede dirigir su pregunta a la persona que está trabajando en la tarea que le interesa.

Esto permite que el equipo comience a operar a un nivel superior, lo que eventualmente les permitirá ingresar a la etapa de desempeño del desarrollo de equipo. Teniendo esto en cuenta, veamos qué tienen que decir los expertos sobre cómo los grupos pasan de la normalización al desempeño.

Transición de la etapa de normalización a la etapa de desempeño

Según Carol Wilson, la transición de la etapa de normalización a la etapa de desempeño requerirá que los líderes ajusten su estilo de comunicación:

Por lo tanto, una parte clave de la transición entre la etapa de normalización y la etapa de desempeño es poder confiar en los miembros del equipo para realizar actividades relacionadas con el proyecto.

Para ello, los líderes deberán poder reconocer y utilizar las fortalezas individuales de los miembros. Según Maria Szandrach, así es como los líderes pueden lograr que sus equipos pasen de la normalización al desempeño:

Dicho esto, veamos qué sucede cuando los equipos finalmente alcanzan su ritmo y el máximo rendimiento.

Paso 4: Explicación de la etapa de desempeño del desarrollo de un equipo

En el análisis de Tuckman de los modelos de desarrollo de equipos, la etapa en la que las relaciones dentro de un grupo se normalizan suele ser seguida por otra en la que el equipo finalmente se vuelve funcional. En otras palabras, se convierte en una entidad capaz de resolver problemas, ya que cada miembro se asienta en su rol y comprende los roles de los demás.

Maria Szandrach señala que llegar a esta fase es algo por lo que la mayoría de los líderes de equipo se esfuerzan y dice:

Uno de los estudios que incluyó en su síntesis denominó esta etapa final como una de “independencia positiva” que se “caracteriza por autonomía y mutualidad simultáneas”. Entonces, los miembros de un equipo en esta etapa de desarrollo grupal pueden ejecutar las tareas que se les asignan de forma independiente y al mismo tiempo actuar en el interés mayor del equipo.

El propio Tuckman etiquetó esta etapa como una de “relación funcional de roles”, lo que indica que los miembros del equipo están listos para encarnar plenamente sus roles y mejorar las actividades de las tareas del equipo.

Idealmente, esta fase duraría hasta que se completara el proyecto en torno al cual se formó el equipo. Por otra parte, diferentes circunstancias pueden cambiar la dirección del desarrollo del equipo, como veremos cuando lleguemos a las críticas a este modelo.

Puntos clave para la etapa de desempeño:

• El equipo entra en modo de máximo rendimiento,
• Los miembros actúan de forma independiente y al mismo tiempo trabajan en equipo,
• El grupo actúa como caja de resonancia y sistema de apoyo,
• La comunicación es armoniosa y abierta,
• Las reuniones son más cortas y menos frecuentes debido a la falta de comunicación.

Comunicación durante la etapa de desempeño del desarrollo de un equipo

Según la descripción general de 2021 de las teorías del desarrollo de equipos de Vaida y Şerban, la etapa de desempeño representa la máxima eficiencia y coordinación dentro del equipo. La mayoría de los procesos se desarrollan sin problemas y las relaciones interpersonales florecen.

Entonces, para esta etapa, la comunicación debería transcurrir sin incidentes, con los miembros compartiendo informes de estado y teniendo intercambios amistosos entre ellos. A medida que se acerca la etapa de finalización, los miembros pueden estar más interesados en celebrar los éxitos de los demás, como se ve en la imagen a continuación.

Transición de la etapa de desempeño a la etapa de finalización

En este punto, hemos revisado las cuatro etapas originales del desarrollo del equipo que Tuckman identificó en su artículo de 1965. Pero, ¿cómo pasa un grupo de la etapa final original, el desempeño, a la etapa de finalización?

La mayoría de los expertos con los que hemos hablado coinciden en que el escenario es el momento ideal para sentar las bases de una próxima disolución del equipo.

Según Christy Pruitt-Haynes, todo se reduce a poder reconocer los éxitos individuales y grupales:

Carol Wilson también señaló que el líder del equipo también debería recibir algún reconocimiento durante este tiempo:

Compartir estos agradecimientos creará condiciones óptimas para una terminación satisfactoria del grupo.

Paso 5: Explicación de la etapa de finalización del desarrollo de un equipo

Después de examinar la investigación sobre el ciclo vital de los equipos pequeños, Bruce Tuckman y Mary Ann Jensen reconocieron que el modelo original de Tuckman omitió proponer una fase en la que los miembros del grupo se desconectan unos de otros y ponen fin a las actividades del grupo.

Para compensarlo, introdujeron la etapa de finalización, que representa la “muerte del grupo”.

Carol Wilson lo resumió perfectamente:

Además de celebrar los logros del equipo, Wilson enfatizó la importancia de notificar a las partes interesadas externas sobre los logros colectivos e individuales durante esta etapa con el fin de sentar las bases para futuras colaboraciones exitosas.

Sin embargo, Christy Pruitt-Haynes señaló que esta etapa no siempre es una celebración. Cuando las actividades grupales se detienen, la ansiedad puede aparecer:

En última instancia, la etapa de cierre del desarrollo de equipos es crucial porque abarca todos los procesos que anticipan la disolución del equipo. Como tal, es natural que algunos miembros del grupo experimenten ansiedad por separación, junto con sentimientos de logro.

Puntos claves para la etapa de finalización:

• El proyecto en torno al cual se formó el equipo está completo,
• Los miembros discuten qué salió mal y qué salió bien,
• Comparten feedback entre ellos,
• El líder del equipo informa a las partes interesadas externas sobre los logros del equipo,
• El equipo celebra la finalización exitosa de un proyecto.

Comunicación durante la etapa de finalización del desarrollo de un equipo

Una vez completado el proyecto en torno al cual se formó el equipo, los miembros recuerdan el proceso de desarrollo psicológico por el que pasaron.

Cada persona puede ver cómo ha cambiado desde el inicio del proyecto individualmente y como jugador de equipo. También pueden notar cómo han cambiado los miembros de su equipo y compartir sus hallazgos.

En particular, esta es una etapa en la que el papel del líder del equipo vuelve a ser crucial. Es decir, el líder ahora debe repartir feedback o, más bien, feedforward para ayudar a los miembros del equipo a solidificar el conocimiento que han adquirido mientras trabajaban en el proyecto.

Además, como hemos mencionado anteriormente, deben compartir esos conocimientos con partes interesadas externas. En el caso de un entorno profesional, pueden ser altos mandos dentro de la empresa o socios y clientes externos. Esto hará que los miembros del equipo se sientan apreciados, como se muestra en el intercambio a continuación.

En este caso particular, podemos asumir que crear contenido de redes sociales para un mes para varios clientes es el final de un capítulo en el ciclo de vida de este equipo. Sin embargo, si continúan trabajando en el mismo tipo de tarea mes tras mes, es posible que continúen pasando por las etapas que hemos comentado.

¿Encaja eso con la visión original de Tuckman sobre el desarrollo de equipos? Para llegar al fondo de esa pregunta, hablemos de las críticas de las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman.

Críticas al modelo de desarrollo de equipos de Tuckman

En el artículo de seguimiento de Tuckman de 1977, Mary Ann Jensen nos recordó que el artículo original de Tuckman señalaba las limitaciones de la literatura que utilizó para extraer su modelo hipotético. Es decir, Tuckman mencionó que había una representación excesiva de los entornos de grupos de terapia y entrenamiento en la literatura. Por lo tanto, resultó difícil hacer generalizaciones que también se aplicaran al desarrollo de equipos en entornos naturales y de laboratorio.

Aun así, no muchos de los expertos con los que hemos hablado notaron esta omisión al hablar de las limitaciones de las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman. Más bien, las críticas que conocían generalmente se reducían a:

• Dependencia de la progresión lineal, y
• Énfasis en el comportamiento grupal por encima de los factores individuales y externos.

Sin embargo, hoy en día muchos expertos han encontrado soluciones para estas omisiones.

Punto 1: Se podría interpretar que el modelo de Tuckman depende demasiado de la progresión lineal

Jonathan H. Westover nos dijo que una de las mayores críticas al modelo de Tuckman es que supone una progresión lineal constante:

Maria Szandrach explicó por qué esto puede representar un problema:

En otras palabras, los equipos suelen avanzar y retroceder entre etapas, incluso durante un solo proyecto. Los investigadores son conscientes de esta omisión desde hace mucho tiempo, como lo demuestra el artículo de Jack K. Ito y Céleste M. Brotheridge con el título Do teams grow up one stage at a time? Exploring the complexity of group development models.

Tras encuestar a 204 servidores públicos en Canadá, este estudio concluyó que, si bien la mayoría de los equipos seguían el ciclo vital de equipo predecible, muchos no lo hacían. Según los investigadores, la diferencia radica en el éxito con el que un equipo supera los desafíos. Es por eso que etapas particularmente polémicas del desarrollo del equipo, como la etapa de conflicto, pueden ocurrir varias veces.

Además, las personas pueden pasar por estas etapas en diferentes momentos, como señaló Christy Pruitt-Haynes:

Pero, ya que hablamos de individuos, hablemos del otro punto de discordia que hemos mencionado.

Punto 2: El modelo de Tuckman no reconoce suficientemente la influencia de factores individuales y externos

La segunda crítica que escuchamos de los expertos con los que hablamos fue que el modelo de Tuckman pone demasiado énfasis en el comportamiento grupal por encima de los factores individuales y externos. Maria Szandrach mencionó algunos de los factores que el modelo no tiene en cuenta y dijo:

Sin embargo, es difícil decir que esto es una omisión total del modelo de Tuckman. Después de todo, la etapa de conflicto que incluyó podría verse como el resultado directo de que los individuos superaran sus diferencias.

En cualquier caso, al igual que con la crítica anterior, la gente suele encontrar formas de adaptar el modelo de Tuckman de manera que tenga en cuenta estas diferencias.

Aún así, ser conscientes de estas críticas nos permite ser más intencionales en nuestros intentos de aplicar el modelo a equipos de la vida real. Más que nada, nos permite conceptualizar las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman como un modelo teórico que se adapta a la fluidez. 

Como nos dijo Carol Wilson, las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman son un “modelo simple, sólido y duradero”, y añadió que:

Al decir esto, Wilson nos recuerda que los trabajos originales de Tuckman sobre este tema, publicados en 1965 y 1977, nunca ofrecieron ningún consejo para navegar las etapas de formación, conflicto, normalización, desempeño y finalización.

En cambio, simplemente describieron lo que atraviesan los diferentes equipos durante cada una de esas etapas. Todo lo demás se añadió a la teoría en una fecha posterior y, por tanto, está sujeto a interpretación.

Utiliza el modelo de Tuckman con Pumble para un desarrollo de equipo eficaz

En última instancia, las etapas de formación, conflicto, normalización, desempeño y finalización de Tuckman muestran el desarrollo psicológico colectivo por el que pasa un equipo mientras trabaja en un proyecto. 

Sin embargo, para superar con éxito estas etapas se necesita algo más que una comprensión teórica: se necesitan herramientas prácticas y estrategias de comunicación eficaces, y ahí es donde entra en juego Pumble. 

Una aplicación de comunicación en equipo todo en uno que integra Pumble en el flujo de trabajo y aprovecha sus funciones puede ayudar a tu equipo a superar el modelo de Tuckman de forma más eficaz. Con Pumble, los equipos pueden asegurarse de que todos los miembros avancen juntos por las etapas y abordar las diferencias o los desafíos que puedan surgir en el camino.

Además, la capacidad de Pumble para adaptarse a las necesidades únicas de los diferentes equipos lo convierte en una herramienta invaluable para aplicar el modelo de Tuckman en diversos contextos. Ya sean equipos recién formados o ya establecidos, Pumble les permite trabajar de forma cohesiva hacia un objetivo compartido y lograr el máximo rendimiento.

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Referencias:

• Ito, J. K. & Brotheridge C. M. (2008). Do teams grow up one stage at a time? Exploring the complexity of group development models. In Team Performance Management. Vol. 14 No. 5/6, pp. 214–232. Emerald Group Publishing Limited. DOI: https://doi.org/10.1108/13527590810898491
• Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. In the Psychological Bulletin, Vol. 63., No. 6, 384–399. Recuperado en junio de 2023, de: https://web.mit.edu/curhan/www/docs/Articles/15341_Readings/Group_Dynamics/Tuckman_1965_Developmental_sequence_in_small_groups.pdf
• Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of Small-Group Development Revisited. In Group & Organization Studies, 2(4), 419–427. Recuperado en junio de 2023, de: http://faculty.wiu.edu/P-Schlag/articles/Stages_of_Small_Group_Development.pdf
• Vaida, S. & Şerban D. (junio de 2021). Group Development Stages. A Brief Comparative Analysis of Various Models. In STUDIA UBB PSYCHOL.-PAED., LXVI, 1, 2021, p. 91–110. DOI: https://doi.org/10.24193/subbpsyped.2021.1.05